薪酬改革是企业人力资源体系优化中较为常见的动作，多元化集团由于业务类型多、地域跨度广、项目差异性大等特点，从改革方案的推出到落地实施阻力非常大，很多企业的决策者在激励性和平衡性之间举棋不定，难以取舍。

多元化集团薪酬体系比单一业态复杂得多，其薪酬改革是否成功应当从以下四个场景进行验证：

薪酬体系是否衔接——集团总部、各业务单元间的职级体系、薪酬结构、薪酬基准等是否能够有效衔接？

价值差异是否体现——薪酬是否适配战略定位、行业特点、价值贡献等，即是否倾向于战略定位更突出、价值贡献更大的业态、项目及区域？

内部差距是否合理——各业态、项目及区域间的薪酬是否相对公平，即是否存在由于薪酬差距过大产生的不稳定现象？

人员流动是否畅通——跨业态、跨地域、跨层级员工是否能实现无阻碍流动？

基于上述四大场景，可提出统一薪酬标准、靶向设置体系、合理匹配级薪这三大策略。

一、统一薪酬标准，推动有效衔接

多元化集团薪酬体系设计应站在“一盘棋”角度，由集团总部明确统一的薪酬理念，并对各业务单元的职级体系、薪酬结构、薪酬基准等提出统一标准要求，使得集团总部、各业务单元间的薪酬体系能够有效衔接。集团总部需把握薪酬管控的深度，不宜介入过深，应保障各业务单元的自主性。

薪酬理念方面，集团总部应建立薪酬体系准绳，让各业务单元有据可依、有章可循。如某多元化国企为推动市场机制深化改革，树立“对标市场、以岗定薪、以能定薪、按绩取酬”的薪酬理念，各下属业务单元围绕该理念进行体系优化。

职级体系方面，集团总部可在横向多通道、纵向晋升路径方面提出统一标准要求。横向通道以管理序列和专业序列为主，可结合业务性质设置特殊序列，专业序列晋升路径一般贯穿高、中、基层，保障专业技术能力突出的非管理类员工可享受中层乃至高层的薪酬待遇，也可在职级名称、职级代码等方面提出要求，同时明确集团总部、业务单元间的职级对应关系，一般业务单元比总部低一级或半级，如集团总部部门负责人基本与业务单元负责人属于同一级别，业务单元的主管最多只能与总部的专员属于同一级别。

薪酬结构方面，集团总部可统一薪酬一级科目，包括固定工资、绩效工资、激励、福利津贴，但是业务属性较强的岗位可进行适当调整，如销售类岗位可将绩效工资替换为销售佣金。激励部分应由集团总部在适用业态、激励方式等方面设置纲领性原则，如鼓励市场化程度高的业务设置激励，鼓励设置中长期激励。福利津贴部分主要提出合规性要求。

薪酬基准方面，集团总部可对岗位价值评估、市场薪酬策略提出要求，如要求各业态的市场薪酬不超过75分位，也可从技术层面对薪级、薪档、薪酬带宽等提出要求，但是具体薪酬基准的设置与应用方面由各业务单元设计。

二、靶向设置体系，形成合理差异

基于统一薪酬标准要求，围绕各业态的战略定位、行业特点、价值贡献等，设置匹配的薪酬结构、薪酬水平等，同时根据各项目的难度差异、区域的经济与薪酬水平差异等，对薪酬进行针对性处理，从而体现不同业态、项目、区域间薪酬水平合理差异，保障薪酬内部公平性、激励性。

针对业态差异，在薪酬结构方面，整体一级科目可保持一致，但在固浮比、激励部分可根据各业态特点进行差异化设置。

固浮比可与业态市场化程度挂钩，市场化程度越高的业态，同一层级浮动比例相应越高，激励性、挑战性更强。如某多元化国企采取“高薪酬、强考核”策略，市场化业务薪酬水平高于保障性业务，相应市场化业务浮动比例也较高。

激励部分应根据公司战略导向进行设计，在多元业态中，激励更倾向于战略意义更高、市场化程度更大的主力业态，也会从业态均衡角度，设置一些非主力业态的激励，但一般激励性更小，如某多元化国企涵盖金控、城建、资产运营等业务，其对核心金控业务设置了超额业绩奖、市场外拓奖等奖项，对城建业务设置工程品质类奖项。

在薪酬水平方面，各业态须在对外匹配市场、对内相对公平上做到平衡。

一方面，要遵循外部各业态市场薪酬水平的差异，基于各业态战略导向选取合理的市场薪酬策略，并开展不同业态的分类市场对标，形成各业态的薪酬水平，其中集团总部可选取主力业态进行市场薪酬对标。

另一方面，如果各业态市场薪酬水平相差较大，为了公司内部相对公平，同时保障市场价值差异，可对市场薪酬数据作一些针对性处理。

针对项目差异，特别是同一业态不同项目，可根据项目操作难度不同设置难度系数。

如某物业企业根据物业交付年份、项目管理幅度、项目管理面积等因素，在绩效工资基础上，设置项目难度系数，如下图所示：

针对区域差异，可根据区域经济水平（如人均GDP）、居民收入水平、市场薪酬水平等，结合公司战略导向，在公司核心区域的固定工资、绩效工资基础上，设置区域系数，也可设置特殊性补贴科目，保障不同区域间薪酬水平合理性。

三、合理匹配级薪，畅通人员流动

在衔接有效、差异合理的薪酬体系基础上，围绕“人岗匹配、能级匹配、级薪匹配”三大原则，做好员工岗、级、薪的调整，保障多元化集团内部跨业态、跨地域、跨层级员工无阻碍流动。

人岗匹配方面，除了正常的指令性调动，可通过内部竞聘、“双选”等多种方式进行调动，从而确定调动岗位与人员，“双选”是指通过企业与员工间“双向选择”方式从集团内部进行选聘，如某集团由于业务扩展决定引入集团内部人才，通过关键管理岗位内部竞聘、普通员工“双选”的方式弥补部分岗位人才需求。

能级匹配方面，不能简单地认定为“平级调动”，应根据调入单位任职资格要求，对员工自身基本条件、履职标准、能力素质等因素进行综合评估，明确员工职级，若员工职级综合评估不合格，原则上不能平级调动，应该降级。

以下为某企业职级专业序列评审标准：

级薪匹配方面，按照“以级定薪”和“以能定薪”原则，对调动员工进行薪酬落位。

首先基于员工职级确定薪级，其次开展员工岗位胜任度评估，根据评估结果确定员工实际薪酬，岗位胜任度不足的员工薪酬应低于该岗位基准薪酬。

针对由低薪酬调至高薪酬主体的情形，可设置薪酬过渡期，如一年内固定工资、绩效工资部分保持不变或进行打折，待一年考核评估合格后再重新定薪。

例如某多元化国企对下属市场化业务的“双选”人员设置一年过渡期，过渡期内薪酬基本位于该市场化业务薪酬的8折水平，过渡期结束后，通过岗位胜任度、绩效考核结果、学历三类因素综合评估后重新进行落位，评估模型如下图所示：

结语

薪酬体系不是一套简单的用于管理员工薪酬福利的系统，是吸引并留住优秀人才的核心要素，是激活员工积极性的关键抓手，更是推动公司战略经营目标实现的突破口，多元化集团往呈现多业态、多项目、多区域特点，其薪酬体系设计相对复杂，需要从顶层设计统一薪酬理念，围绕战略导向，设计能够兼顾激励性与公平性的薪酬体系，最大限度地激励员工工作的积极性，驱动战略目标实现。