物业服务

赛普行业见解

1、行业认知

  • 中国物业行业在城市化浪潮与房地产发展中成长，长期以来受“劳动密集型”“附属型企业”“服务行业”的行业标签限制，在独立经营能力、成本管理与盈利能力、服务质量保障能力等多方面受到市场挑战。近年以来，行业仍在持续探索从传统物业管理向综合性服务转型的发展路径。目前阶段，物业服务行业聚焦于服务标准化、品质化，以及社区生态的构建，领先企业通过服务创新、精细化管理、探索多元化经营路径，来多措并举优化资源配置、提升运营效率、增强市场竞争力、增强盈利模式的可持续性。未来，物业行业将持续探索服务的标准化与品质化、社区服务的综合性和便捷性，通过工具创新、业务创新、机制创新，力求更好地在经营效益、客户满意与市场口碑等方面实现有质量的增长。

2、行业趋势

  • ① 稳速增长：物业服务企业的增长态势由高速扩张转为稳健发展，规模与营收增速放缓同时、关注重心转向于业务结构、利润水平、客户满意、项目稳定等质量指标，即强调“有质量的增长”；发展策略稳健的企业随着业绩成长同步构建能力壁垒，而过往增长消化不良的企业面临掉队危机；
  • ② 精选聚焦：平台化趋势下，物业承载业务量大幅增加，物管、商管/资管、设施管理、增值服务、专业服务、BPaaS服务等层出不穷，并且已发展为一定规模；区别于之前的业务泛多元化，更加强调业务赛道聚焦；
  • ③ 场景延展：商办/公建等非住宅物业服务与城市服务受更多企业所青睐，覆盖传统四保+设备与能耗管理+餐饮后勤管理等多场景的IFM（综合设施管理）成为物业行业的新蓝海；
  • ④ 精细运营：领先物业企业“大运营管理”职能得到强化，一方面通过公司级经营分析体系应用、对公司各项业务开展情况进行全面扫描和精准问题识别；另一方面通过项目级经营监控指标体系应用、借力边缘计算/设备物联/AI算法等工具，精准监控纠偏一线实时表现，强化资源投效比。
  • ⑤ 精简组织：总体层面，组织扁平整合、压缩“区域”“城市”组织中间层级，“能3不4”成为规模化物企组织设计共识；一线层面，通过项目集群式管理，提升项目集约度与业务能力，填补因管理层级减少而带来的管理空白同时助力降本增效。

赛普最佳实践

某头部物企总部及合资公司战略规划、组织管控体系咨询

基于最大化挖掘存量客户价值、探索企业发展第二曲线的需要，赛普咨询与该客户企业董事长办公室协作、从客户需求视角与跨行业趋势洞察出发，系统开展总体战略规划咨询工作，规划发展路径与业务版图，并分别针对基础物业服务、园区生活服务、顾问咨询服务三大业务板块制定细致业务发展策略；通过本次咨询合作，客户企业在物业行业率先构建形成“一体双翼”“平台化”“生态型”的商业模式，引领物业服务行业业务场景从单维“四保一服” 向多维社区空间综合服务跃迁。

在后续的发展探索中，赛普咨询与该客户多次持续合作，就集团总部组织管控体系、总部计划运营管理体系、下属业务集团组织管控体系、物业项目成本管理体系、战略检视与战略修编等多个咨询模块进行规划设计，理清集团总部/业务集团/分子公司各层级职责分工、通过运营会议、计划流程、经营模型等多种工具作为抓手提升公司整体管理效能。

近期，赛普咨询再度与该客户旗下合资公司开展咨询合作，系统性识别合资公司两大股东方的发展资源与管理风格，设计形成“物业+资产”的发展战略、及两相兼容的组织管理模式，助力合资公司顺利跨越发展过渡期。

某领先央企物业服务标准落地及专业公司发展规划咨询

为了解决过往物业服务标准化中“体系不易用、成本不适配、一线难管理”等老大难问题、切实以服务标准为物业项目一线赋能，赛普咨询联合该客户的物业管理中心，以打通“服务、经营、运营”三维闭环为目标，分别设计相应维度的管理标准。

服务标准方面，通过底线服务+优价服务+专属场景服务组合，形成适配个体项目差异化的产品包；经营标准方面，精准测度各服务场景所需资源投入、并设置与成本相对应的收入定提价标准；运营标准方面，则针对各服务场景设置过程关键点管控+结果绩效考核。在此基础上，针对承接落地需要，进一步策划配套文件体系、组织职能体系、管理工具体系，确保标准化工作有效落实。

此外，为了强化该客户在工程专业领域组织能力、开拓工程增值服务新赛道，赛普咨询联合该客户的大客户服务中心，深入对标研究行业TOP企业工程专业公司案例，结合客户内部实践开展规划，明确了工程专业公司“承接助力型、存量挖掘型、赋能提效型”三类业务的发展方向、业务边界、商业模式，并对各细项业务的承接主体、组织架构、业务目标等方面进行细致铺排。总体通过完整系统性的发展规划，为工程专业公司的顺利筹建与初期运转保驾护航。