某地方国资背景知名产业园开发运营组织管控

在“一城多园”的情况下，赛普咨询与该知名产业园企业针对产业园开发运营的特点，对组织管控模式进行深入研究分析，根据企业实际情况确定“大平台、小项目”的组织管控模式，并从组织定位、组织架构、组织职能职责、岗位配置、组织权责等方面，进行详细梳理明确。

通过《组织管理手册》明确公司的组织定位、组织架构和组织职能职责，划清工作边界、指导工作执行；通过《组织权责手册》划清各类事项的权责边界、主责配合单位、事项审批程序；通过《岗位说明书》指导各部门职能职责进一步向下分解，通过部门岗位承接，指导推进工作最终落地。

某地方国资背景知名产业园招商营销管理体系

在该知名产业园企业从产业园开发建设逐步转入产业园区运营管理的关键时期，赛普咨询根据其业务特点、业态类型、产品多样性等因素为其搭建招商营销管理体系。

赛普咨询从公司战略角度出发，在招商营销目标、管控重点、管控阶段、管理支撑等方面建立了“4563”的招商营销管理体系，借助制度体系规范业务管理标准化动作，借助激励标准和考核适配促进内外部业绩达成，借助数字信息化为招商营销全流程工作规划系统蓝图。最终通过招商营销管理体系的搭建，让管理动作和营销业绩逐步走向规范、高效。

产业园千篇一律？试试项目定制

产业园区的“开发热”并未促使产品的普遍迭代升级，相反，产业定位追热扎堆、产业结构模糊不定、产品设计同质模仿等现象层出不穷，给产业园区的良性发展埋下了巨大隐患。

赛普咨询对产业园开发建设与市场需求的供求关系进行全面研究，认为项目定制是必然趋势，并且项目定制具备5大核心价值。由于产业园开发建设周期长，过程不可控因素较多，所以围绕项目开发的全生命周期，将项目定制划分为黄金、白银、青铜、黑铁4个窗口期；在不同的窗口期，它的定制价值、时间周期、可定制内容、定制价格、定制风险均有所不同。

3大关系4大适配，房企如何发力产业园区赛道？

随着产业结构调整和产业升级，产业园空间需求也更加丰富，房企发力产业园区赛道，不再流于房地产项目拓展和开发的逻辑，脱虚入实已成为大势所趋，必须摒弃以往的重地产轻产业、重开发轻运营的思维。

赛普咨询认为，相较传统地产开发，产业园区的开发运营存在4大不同。基于此，房企在开展产业园区业务时，应在传统地产开发经验和能力沉淀的基础上，规划建立自己的产业园区业务“战略图谱”和“工具箱”。

在这个过程中，需要注意处理好园区与政府、企业和产业吸引人群等3大关系，推进城市适配、产业适配、产品适配、服务适配等4大适配，做好产业资源积累与整合、人才体系建设、标准化体系打造等3大保障。