集团管控
多元化集团企业，如何搭建匹配的集团管控体系？
赛普解决方案
1、“集团管控” 咨询服务价值
- 集团管控是建立集团化企业对下属业务板块管控的体系工具，通过确定集团管控管控模式、梳理管控边界、明确管控抓手，解决集团对不同类型下属公司管控边界一刀切、管控僵化或缺少管控抓手问题，实现对不同成熟度、不同业务领域差异化管控，赋能业务发展、管控有效落地。
2、“集团管控” 通用工具与方法论介绍
- ① 定管控模式：基于不同板块的业务成熟度与重要度，确定板块管控模式与演变路径（财务型管控、战略型管控、运营型管控）；
- ② 定组织定位：明确“集团-业务板块公司”详细组织发展定位、功能定位与各专业管控定位（通用类核心管控职能+分板块基于价值与风险控制点管控）；
- ③ 定组织职能：基于战略发展规划、集团总部的管控定位及对下属公司管控需要，梳理总部管理职能要求，实现构建核心能力、覆盖全业务链管理；
- ④ 定权责边界：基于管控模式及功能定位，形成“集团-业务板块公司”的差异化的管控边界（操作/审核/审批/备案）；
- ⑤ 定决策流程：优化审批流程，形成横向到边（覆盖业务全过程）、专业纵向到底（覆盖全专业活动）的权责流程体系；
- ⑥ 定管控抓手：明确考核抓手，即对各类板块公司考核责任状及考核标准，明确信息报送抓手，即信息报送机制、决策会议机制等。
赛普最佳实践
某地方国企平台公司管控体系设计
基于公司多元业务发展布局（地产、政策服务、资产运营、建材、科创、金融服务），明确了本部及下属板块公司的组织定位，基于各业务板块成熟度、重要度差异化设计管控模式，并据此确定了详细的“总部-下属板块公司”的管控边界。
结合公司现有发展战略，明确本部定位为“做精总部、做强平台”，下属板块公司定位为“做大板块、做强价值”。基于当前业务板块成熟度不高、单城市布局发展情况，对各业务板块均采用了运营型管控模式。设计“8+N”差异化边界，即对战略与投资、财务与资金、人力资源、目标与预算、风险管理、绩效管理、党建工作、纪检监察8专业统一强控，对N个业务板块的运营事项采取差异化管控方式设计管控边界，清晰责任划分。
某大型多元化国企集团公司管控体系设计
某大型多元化集团市场化转型过程中，重组形成了“开发建设、民生服务、供应链金融”3大业务板块10多家二级子公司。板块业务成熟度逐步提升过程中，赛普咨询与公司开展管控体系合作，通过“法人治理机制+条线管理”的方式，进一步赋能下属公司，提升决策效率、落实经营责任。
帮助公司制定了本部做精、下属公司做强的整体组织定位。构建了“本部-下属公司”的2级法人治理体系架构，厘清治理主体责权、建立健全约束机制、解决缺乏制衡问题，并最终实现了层层授权与业务赋能。基于业务维度的“板块多”“成熟度差异大”的特点，对不同业务类型公司差异化设计管控深度与界面，并基于不同类型的业务的价值链梳理，围绕专业条线业务风险管控，管两端、控中间。通过整体管控体系设计，优化了管控界面，精简了决策流程，提升决策效率与质量，支撑业务高质量发展。