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商业开发及运营
赛普行业见解
1、行业趋势
- ① 以退定投(资产合格化):资产证券化退出的前提是要有合格的资产,回报率合格、成长性可期、合规性达标。从投资定位初期就应充分考虑能否具备退出条件,以退定投,不留硬伤。
- ② 轻资产(模式多元化):传统单一的重资产持有模式正在改变,领先企业轻资产项目拓展持续提速,作为资产运营方持有少量资产份额的中资产模式也在增加,企业增长模式越来越多元化。
- ③ 主题创新(项目非标化):如何做好非标项目、如何在普通项目上展现非标特色亦有巨大吸引力,是普遍性的难题。借助特色主题从竞争中脱颖而出,是商业项目可持续运营的必修课。
- ④ 重度运营(运营精细化):项目运营能力的重要性越发凸显,无论是商业的会员及社群运营、推广费效比,还是产业链上下游资源整合,都需要构建系统性的精细化运营体系。
- ⑤ 最佳体验(服务产品化):商业运营均有很强的服务特征,不能忽视客户体验。这不仅涉及服务直接租户,更要延伸至最终用户的全面体验管理。
- ⑥ 资产升级(更新常态化):真正优质的项目并非开业即巅峰,经营中需要大大小小的硬件升级及调改迭代。不断升级,持续迭代,应像基因一样植入资产管理,持续助推项目生命周期进入更佳状态。
2、六大核心能力提升方向
赛普最佳实践
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某领先商业地产投资开发运营商组织重建咨询
面对业务规模总量急剧增加、管理幅度范围急速扩大及不同企业文化间融化等需要,赛普咨询联合客户分阶段推进了以总部组织管控优化、城市公司组织管控优化、任务型组织打造为主要内容的系统性组织重建工作;
总部层面,根据总部定位,在业务条线聚焦体系搭建、标准制定及指导支持职能发挥,在管理条线保持垂直管控、对接集团体系,同时强化产品创新、数字化职能建设;
城市公司层面,结合购物中心、社区商业等不同项目差异特点,进行分类分级授权,同时从商业地产独特操作运作角度促进各专业交圈,在具体流程上打通商管体系、开发体系和物业体系在不同环节的协同;
任务型组织建设方面,以组织活化,划小单元、任务导向、扁平灵活、协同高效为原则,通过分业务单元“自我剖析、自我重塑、内部造血、成长提升”四步法,完成任务型组织设计及配套落地机制设计;
通过系统性组织重建工作,进一步驱动该企业业务发展和公司战略目标达成。
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某央企商管业务板块管理体系优化咨询
为适配战略调整及业务模式探索要求,赛普咨询联合客户系统性开展商管业务板块管理体系优化工作,具体包括商业组织发展路径设计、商业组织管控优化、基金管理条线管控设计、商业绩效激励优化等四部分内容;
组织发展路径方面,设置为两个阶段,第一阶段搭好架构、强化能力、统筹资源、设置区域,第二阶段成立独立商业地产板块、做实商业区域管理平台;
组织管控优化方面,按照“商业价值链前段总部直接操作、中后段总部关键点管控”的原则,明确对商业条线的管控思路及不同组织层级的权责边界;
基金管理条线管控方面,充分行业对标,结合自身基金管理业务要求,明确对基金管理职能近期采用“附属型”架构、远期采用“半独立型”架构,同时理清基金管理职能对两类基金项目的管控界面;
商业绩效激励优化方面,强化激励导向及激励力度,将商管团队激励与EBITDA绝对值和超额EBITDA直接挂钩,同时鼓励团队关键价值创造,设置有商业开业奖等专项激励;
通过管理体系优化,实现组织管控有序、绩效激励有力,以更好支撑商业板块发展目标达成。