国企资管平台在市场化战略转型过程中，应逐步摒弃其单一的“包租公”角色，进一步贴近市场和客户，主动拥抱市场化改革浪潮，完成从准市场化的资产监管主体到市场化竞争主体的转变。

从资产运营管理的发展历程来看，可以大致分为三个阶段：资产监管、资产运营以及资产经营。

在过去的发展进程中，受限于体制等原因，很多国企资管平台缺乏市场的充分竞争，显露出经营思路保守、产权主体错综复杂、资产分布零散等问题。

随着存量资产改造提升与盘活等政策不断出台，掌控各种优势能力与资源的不同主体纷纷加码存量市场，布局不动产资产管理行业，如传统房地产开发企业、资产咨询服务机构、专业领域的运营服务商、产业巨头等。

在市场化改革浪潮的引领下，国企资管平台面临外部市场竞争加剧、内部专业能力不足的困境，因而开始顺应宏观环境和资管行业变化，开展战略转型。

我们结合近两年开展的国企资管平台战略转型咨询案例，提炼并形成其战略转型过程中的四个建议。

一、调整战略重心， 做到“三个转变”和“三个聚焦”

从过去“以资产为中心”转向“市场导向的资产运营逻辑”，通过分析客户价值主张，强化对市场需求的理解，并与资产价值相结合，这是战略重心的重大变化。具体来看，主要体现为“三个转变”和“三个聚焦”。

1.三个转变：思想意识、发展定位和运营模式转变

一是思想意识转变。坚定市场化思维，从“等靠要”到主动出击。经营理念由行政式主导转向市场主导，打破传统思维，强化市场意识和服务意识。

二是发展定位转变。如某国企资管平台的定位从“集团国有资产管家”转变到“多元业态资产运营服务商”，定位更高，业务领域更宽。

三是运营模式转变。丰富运营管理模式，由资产监管和基础租赁向资产运营转变，整合公司资源和客户资源，支撑战略及业务发展。

2.三个聚焦：赛道聚焦、客户聚焦和资源聚焦

一是赛道聚焦。资管行业在存量市场端，派生出存量交易、存量经营、存量改造、存量服务和存量金融等五大细分赛道，国企资管平台应对五大细分赛道进行分析研究，并结合企业内部资源能力，明确未来的赛道业务范围。

二是客户聚焦。转变思维，从客户需求出发，培育客户服务体系，构筑立体多维服务能力框架，构建差异化服务体系。

三是资源聚焦。通过内外部关系维护，充分争取公司内外资源支持，将资源聚合，打造亮点项目，推动高质量发展。

二、厘清战略任务， 重在能力、运营、盈利“三个突破”

受限于资产结构不佳、运营模式落后等因素，很多国企资管平台的在管资产规模与实际的业绩规模并不匹配，资产利用率低下，租金坪效不高，营收结构上也以基础租赁收入为主。

从战略任务上看，需要通过服务体系导入、运营模式升级、新兴业务培育等方式做大规模、增加收益、改善营收结构。在此过程中可以重点关注能力、运营模式和盈利模式等“三个突破”。

1.能力突破——实现战略突破的核心在于能力突破

从资产监管到资产运营再到资产经营，每个阶段的转变都伴随能力的升级。

某国企资管平台在转型过程中提出“打造资产运营实操高手和资产资本化高手”的目标，并通过资产运营管理价值链（Get-Fix/Operate-Cash）的分解，提炼出13项关键能力，用于指导能力提升建设。

2.运营模式突破——大致分为四种模式

从运营模式来看，可分为以下四种模式：

A.传统型租赁运营模式：向业主租赁空间物业，然后出租给客户，赚取租金差。

B.收益分成型租赁运营模式：向业主租赁空间物业，出租给客户，与业主根据项目净收益分成。

C.委托管理模式：提供管理团队及运营人员，是否输出运营人员双方可通过合同约定。 D.品牌输出模式：授予品牌使用权。

其中A、B两种运营模式可以认为是初级阶段，C模式为中级阶段，而D类模式为高级阶段。

从实践来看，很多国企资管平台的运营模式仍以初级阶段和中级阶段为主，管理和品牌输出的轻资产输出模式并不多见。部分企业存在管理输出模式，但一般也仅存在于集团系统内部，即集团委托资管平台进行资产运营，并未市场化。

未来，国企资管平台必将通过能力沉淀和运营模式孵化，逐步转向轻资产输出，实现基于管理与品牌的经营能力，突破自有资产边界的企业成长。

3.盈利模式突破

从行业价值链和业务图谱分析来看，资管行业存在三大环节、14大盈利点，如下图所示：

其中：

Get it环节包括投资服务收益、融资收益和服务收益；

Fix/Operate it环节包括一级开发收益、二级开发收益、工程代建收益、专业服务收益、物业服务收益、物业租赁收益、物业运营收益、委托经营管理收益、多种经营收益；

Cash it环节包括销售/转让收益、资产证券化收益、资产退出服务收益（如产权交易经纪服务等）。

当前，国企资管平台更的其盈利方式更多是以房东（自身即是产权人）或者二房东（例如受集团产权方委托）的身份获取基础的物业租赁收入和物业服务收入等。未来可适当延伸业务链条，从单一的资产运营服务盈利模式转向多元盈利模式。

三、明确战略举措， 形成拓展、品牌、招商、运营、 资本化策略

在战略路径实现上，国企资管平台可根据自身实际条件，围绕做宽领域、做深专业、做精运营、做强品牌等，构筑资源、能力、服务和品牌的护城河：

领域做宽，即结合既有业务赛道，积极嫁接导入资源，并多领域探索延伸，进行资源整合和生态打造；专业做深，即专业能力如资产获取能力、资产价值运营能力、资产资本化能力的提升；运营做精，即运营管理精细化，根据客户特点，构建差异化服务体系；通过联营、自营等方式，不断强化项目经营实操能力，为轻资产管理输出奠定基础；品牌做强，即打造亮点项目，树立标杆品牌。

从具体的业务举措来看，有以下五个策略。

1.拓展策略

某国企商办资产运营企业，从服务于集团系统内的资产运营管理，走向市场化拓展，扩大资产和营收规模。

从实施路径上，分为三个子策略： 第一，积极对接集团资源，与集团加强沟通、联动，通过专业优势获取集团项目管理权；

第二，进一步完善投资拓展体系，在存量写字楼中挖潜，建立资源清单，并获取项目；

第三，利用自身沉淀的商办运营管理优势，推动产办融合，针对特色的微产业园项目，打造产办微生态，由“单点”向“聚合-成链”方向发展。

2.品牌策略

由于在开发前端缺乏有效定位与规划，众多的国企资管平台旗下的资产都面临区位不佳、小体量资产占比较大等问题，这导致品牌打造缺乏有效的载体；加之品牌意识不强，品牌推广投入不足等，国企资管平台的品牌建设整体不尽人意。

某国企租赁住房运营公司在经营过程中，也面临品牌力不强的难题。为实现品牌突破，该企业通过与标杆企业联营的方式，规划产品线，打造业务品牌，深挖品牌IP，并通过包装标杆项目，实现业务品牌化发展。

3.招商策略

招商策略可以从客户研究、招商渠道、招商谈判、招商推广等维度展开。

客户研究维度重点关注不同业态下客户的需求偏好。

比如办公楼类资产，对于保险公司类客户，一般要求办公地点处于交通便利的核心商圈，形象档次高，开间大，面积普遍在1000平以上；对于高新科技类企业客户，其要求办公地点多靠近科研资源，形象档次更偏向现代新潮，更关注开放式人性化的办公空间等。

招商渠道维度可从拓展广度和应用质量两个层面进一步挖潜。

某办公楼类资产运营企业，通过研究分析，确定了在中介和政府以及商协会三个渠道发力的策略，并进一步提高渠道应用质量。如其对于政府渠道，制定了“吃透政策、做熟关系、用好资源”的十二字方针，取得了良好的招商效果。

招商谈判维度则重在提高谈判转化能力。 比如通过实施专业化客户谈判话术，提高客户转化率等。

4.运营策略

针对不同的业态和客户需求，采取不同的业态策略。

比如对于办公楼类资产，在“办公-生活-社交”融合的趋势场景下，企业可以通过业态融合、生活配套及科技手段为企业提供空间服务、企业服务及生活服务，如共享办公室、共享会议室、活动室、咖啡厅、健身房等；

对于租赁住房、长租公寓类资产，可以从生活服务、娱乐社交等方面提供增值服务，从而打造差异化的竞争优势，增加客户社群粘性；

对于产业园区类资产，其运营策略可从基础服务、增值服务、产业服务等方面进行运营体系的搭建。

如某园区运营类企业，打造“3大版块+22个领域+160项运营服务内容”，涉及管家服务、设施设备管理、商务服务、人才服务、知识产权、产业政策服务、产业金融服务、产业技术转化等诸多内容。

5.资本化策略

资本化策略侧重于资产价值投资与变现，主要涉及资产投资收购、资产价值提升与资本化运作、资产退出等。该策略要求企业对资产价值的市场周期要有熟练的把握能力。

如某地方国企资管平台，以资产为纽带，通过资产优势吸引高潜合作伙伴进行合作，开展产业投资，不断提升资产价值，并通过出售、转让、资产证券化等方式在市场进行变现，从而实现较好的增值收益。

四、强化战略协同， 保障战略落地，持续释放战略红利

要保障战略落地，需要强化三大战略协同：

1.主体协同是战略协同的基础

主体协同是指产权主体与运营主体之间的协同。

作为运营主体，国企资管平台运营管理的资产往往伴随产权方错综复杂的窘境，许多在管资产的产权主体并不是资管平台本身，因此需要处理好产权主体和运营主体的关系，明确资产运营目标，达成一致，并明确两方的权利义务，关键协同点在于委托运营模式、取费方式、人工费用、资产维护费用等方面。

2.业务协同是战略协同的核心

一方面是外部协同，主要是指国企资管平台与上级单位的业务协同。如某集团企业提出打造城市开发、城市建设、城市运营、产业经济、现代金融等5大产业链，其下属资管企业通过产业链和业务分析，在城市物业服务业务、房建资产运营等寻找与集团的协同点；

另一方面是内部业务协同。很多国企资管平台的业态类型多样，涉及商办、公寓、酒店、商业等不同类型的板块，虽然各自业务特点不尽相同，但在市场拓展、客户开发以及品牌打造与宣传推广等方面，均有较大的业务协同空间。

3.组织协同是战略协同的保障

国企资管平台的各业态之间，按照不同的战略价值，可分别定位为基础型业务、大力发展型业务以及探索型业务。

其中，基础型业务是当前的主要现金流和利润来源，为后两者提供资源支撑；大力发展业务是未来的业绩增长点，需要投入大力资源；探索型业务则是潜在的业绩增长点，需要适当投入资源。

三种业务类型可以进行转化，实现战略协同。

由于历史等因素，准市场化的国企资管平台自身的权责范围相对较小，同时在一定程度上存在与上级单位和下属企业、自身各部门之间权责不清等问题。

因此，需要重点明确上级单位、国资资管平台各部门以及下属企业之间的权责界面，明确各自的权责利范围，从而保障业务有序有效开展。

结语

准市场化的国企资管平台在战略转型过程中，应逐步摒弃其单一的“包租公”角色，进一步贴近市场和客户，通过调整战略中心、厘清战略任务、明确战略举措、强化战略协同等方式，拥抱市场改革浪潮，促进企业战略转型走深走实。