伴随新一轮国企改革深化提升行动，不少国企开始尝试通过股权投资方式，并入优质私营企业，引入市场化竞争。但是，在股权投资的实际操作中，部分国企出现了投资方向不明、风险管控不足和投后收益较差等问题。
本文以地方国企的视角，从投资方向选择（投前）、投资过程管控（投中）和下属公司监管（投后）三个方面探讨其对私有企业进行股权投资时应做好的重点事项。
一、明确投资方向： “一个聚焦，两个聚合”
通过对过往国企投资案例的分析，我们发现国有企业股权投资存在摊大饼、跟风投资的情况，导致出现了投资领域分散、主业不聚焦、非主业投资占比较高的问题，投资效益低下。
国企在投资方向选择上，应做到“一个聚焦，两个聚合”，围绕公司战略规划，聚焦主营业务，严控非主业投资，发挥主业协同效应，实现能力聚合。
1.一个聚焦：战略聚焦——根据战略发展需要，明确多元化投资策略
投资行为应该服务于公司的战略发展，促进战略落地。因此股权投资方向应该匹配战略发展方向，根据战略发展需要，明确多元化投资策略。
对于具体拓展的业务领域，国企应基于自身业务方向，确定相关的多元化方向。比如对于很多地方城投公司转型而来的资产管理公司，应该在建设领域、商业管理领域、物业管理领域等方向进行多元化；对于民生服务型国企，应该在运动健身、医疗健康等衣食住行领域进行多元化。
例如某地方建筑国企基于自身的战略规划，提出了模式转型和多元化拓展的业务策略。在多元化拓展方面，横向拓展市政、公路等业务领域，纵向拓展设计、机电、装饰等产业链上下游，通过股权投资的方式实现多元化业务的拓展，助力主业的转型。
2.两个聚合：业务聚合+能力聚合——纵/横向一体化，补足能力短板
一是业务聚合，根据公司业务布局，选择纵向或横向一体化。
近几年国资委明确了国企的定位要求：“国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中”，地方国企更多应定位区域性国计民生，更多地发挥保障功能。基于以上定位，国资委加强了国企投资的管控，明确国企应聚焦主业，补链强链。
对于生产型的国有企业，可以采用纵向一体化策略，实现供应链、产业链自主可控。而在纵向一体化的方向上，应该选择向后一体化，向供应链的上游发展，把控上游核心技术和资源。在更接近终端用户的市场化领域，应交给私企等更加灵活的主体去经营。
对于服务保障性国有企业，为了实现资源统筹，发挥规模效应，应该采用横向一体化策略。
二是能力聚合。通过股权投资补足国企能力短板，提升公司核心竞争力。
优质私企经过长期市场的历练，在公司运营管理、组织人才、科研等方面，往往具备良好的市场化能力，这些能力可以很好地与国企市场化短板进行互补。
比如，某体育服务的国企通过并购成熟的体育培训私企，获得了成熟的运营团队和运营能力，通过参股剧院运营公司，借鉴剧院标准化运营体系，构建了自身的体育场馆标准化运营体系。
二、投资过程管控： 流程规范、组织适配
股权投资作为低频发生的事项，只有少量国企建立了明确的投资流程，不少国企在实际的投资工作中走一步看一步，导致投资过程的风险管控不足。而因为缺少标准、合规、体系化的投资管控流程和权责体系，导致投资合规性不够、可行性评估不足，项目评估、决策流于形式，为日后项目运营埋下了重大风险。
1.流程规范：国企股权投资流程五个阶段
国有企业股权投资流程，可以分为预立项、立项、评审、决策、实施五个阶段。
项目预立项是项目正式启动的标志。预立项之前主要由投资部门进行项目推进，预立项通过后应调集公司整体资源推进项目。项目预立项是公司调控投资资源的重要手段，通过严格项目筛选体系，避免公司后续不必要的投入。预立项阶段应形成《股权投资初步调研报告》和《股权投资初步投资方案》，供公司进行预立项决策。
项目立项阶段是对项目进行深入调研、测算和可行性研究的阶段。可行性研究应秉持实事求是的原则，不应为了可行而研究。如果为了达到最低收益要求，高估项目产出，往往会导致后期项目运营亏损严重。立项阶段应形成《可行性研究报告》（含投资方案）及其他辅助资料，供公司进行项目评估和决策。
项目评审阶段是项目最终决策前的专业性评审阶段，可由投资委员会或组建投资评估小组对项目的《可行性研究报告》（含投资方案）及其他项目资料进行评审。
项目决策阶段，股权投资作为公司经营的重大事项，应按照“三会一层”（股东大会、董事会、监事会和高级管理层）及“三重一大”（重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）的要求，执行决策流程。除了公司内部决策外，国有企业在进行重大投资项目前，还应经过本级国资委的审批或备案。
项目实施阶段应严格按照投资方案进行实施。
2.组织适配：明确决策机制，理清部门权责
目前，国企在股权投资工作主要由战略部门或市场部门承担，在实际业务开展过程中，存在决策机制不明确、项目考察和投资执行等工作职责界面不清晰的问题。
组织适配主要有两个方面的工作，即明确决策机制和理清部门权责。
一是明确决策机制。股权投资的决策流程应在“三会一层”及“三重一大”的相关制度中明确。一般国有企业可以按照总经理办公会拟定投资方案，党委会进行前置研究，董事会进行最终决策的方式进行。
二是理清部门权责。首先，董事会应下设战略投资委员会，负责对股权投资方案进行充分的论证，为董事会决策提供充分的依据。其次，应明确股权投资的主责部门。国企可建立投资发展或产业发展部门，作为股权投资的主责部门。如短期内无法单独组建部门，也应在职能承担的部门设立独立的投资管理岗。最后，应明确协助部门的职责。业务、财务、人力资源、法务等部门应参与到项目调研、投资方案拟定测算等工作中。
比如某国企建立的股权投资权责体系如下：
三、下属公司监管： 选对模式，理清内容，用好抓手
国有企业通过股权投资获得子公司后，应将子公司纳入公司的整体管理体系，避免出现只管投资不管管理的情况。
在子公司成立或并入后，国有企业母公司应设置3-6个月的过渡期，组建辅导小组，辅导子公司建立全面、规范的管理体系。辅导小组可以由人力资源条线牵头，联合党群、财务、法务、风控等条线共同组成。
在对子公司的长期监管方面，应从选对管控模式、理清管控内容、用好管控抓手等三个方面落实管理举措。
1.选对管控模式
不少国有企业采用财务管理模式对股权投资获得的子公司进行管理。但是财务管理模式由于缺少对子公司战略和业务的管控，往往会导致子公司与母公司及其他兄弟公司之间的业务协同度较低，母公司难以做到资源聚合。
鉴于国有企业做股权投资的出发点，我们认为对子公司的管理初期应选择战略运营型管控。母公司应统筹子公司的战略规划工作，并在人力资源、财务及关键的业务运营事项上强管控。在子公司运营达到成熟期之后，可逐步放权，由战略运营型管控调整为战略型管控。
2.理清管控内容
在管控内容梳理方面，可以按照8+N的模式进行梳理。
“1-领、3-统、4-控”部分可以按照运营型管控、战略运营型管控、战略型管控等不同管控模式进行梳理，作为所有子公司的共性部分，形成统一的授权和管控标准。
同时，根据各子公司的实际业务情况，梳理其关键、重大的N项运营事项，赋予不同的管控权限。根据管控内容和授权权限，制定母公司与子公司的权责边界表，明确母公司管控的内容。
3.用好管控抓手
母公司对子公司的管控，应按照《公司法》等法律和双方签订的投资合作协议行使股东权利，采用合规的管控手段对子公司进行管理，避免行政命令式的管理方式。
第一，应做实投资协议及公司章程。投资协议及公司章程作为公司治理的基本出发点，是母公司实现股东权利的基础文件。投资协议中应明确各股东的责任、权利和义务，尤其是股东对公司运营有具有重大分歧时，如何解决分歧，避免股东纠纷影响公司业务运营。公司章程在明确公司治理结构、高管人员产生方式等基础内容之外，还应明确国有股东在国有资产监管管理方面的特有权限和实施流程。
第二，子公司作为独立的法人机构，应建立法人治理体系。子公司作为国有控股企业，应该参照《公司法》、《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》等法律法规，建立董事会、支委会、总经理办公会等法人治理机构，形成完整的法人治理体系。
其中国有企业母公司为了能够对子公司具有绝对的控制权，应在董事会中占多数，董事长应由母公司派出的董事出任。为了更好地监督企业运营情况，国有企业母公司应派出财务负责人、人事负责人等人员作为公司核心管理人员，并作为总经理办公会成员参与公司重大事项的决策。
第三，建立组织考核和激励机制。母公司应明确下属公司的经营目标，按年度签订子公司考核目标责任书。为了调动下属公司的积极性，应建立市场化的激励机制。
激励可由超额业绩激励和重要工作目标激励两部分组成。超额业绩激励对下属子公司超额完成的营业额或目标利润进行激励，鼓励下属公司做大规模、做多利润。重要工作目标激励对下属公司完成较好的重要工作目标进行奖励，例如公司人才团队建设、内部管理体系提升、重要业务区域拓展等。
第四，人员契约化管理。除了母公司派驻的高级管理人员外，总经理、副总经理等经营层人员建议由被投资企业原有管理人员出任，以维持公司运营的延续性。对于下属公司所有经营层人员应建立契约化管理的机制，明确高管人员的考核目标和退出要求。
第五，建立信息报送机制。母公司为了掌握子公司的经营状况，应要求子公司及时报送相关信息，以实现信息对称。根据信息报送的时效不同，信息报送分位定期报送和即时报送。
定期报送即按年度、月度定期报送相关信息，具体内容可参考下表：
即时报送要求子公司在相关事项发生后，立即将相关信息报送至母公司，具体内容可参考下表：
结语
在新一轮国企改革要求下，建立合理的股权投资机制对国企具有重大意义。国有企业应从投资方向选择、投资过程管控和下属公司监管三个方面建立股权投资机制，更好地完成股权投资工作。