在承接政府功能性使命及在市场化转型发展进程中，地方性国企沉淀了一定体量的商业、写字楼、公寓、酒店等资产，这些资产目前多由旗下不同主体进行管理，分散且无序，如何有效盘活这些资产以支撑集团进一步发展，成为必然要考虑的问题。
自3月底消费基础设施领域REITs解禁后，多家商业地产企业已在积极筹备推动公募REITs申报及发行工作，在此大背景下，“有效盘活资产”再次成为地方性国企集团内部高度关注的话题。
但现实是，集团对资管公司打造标杆项目、盘活资产及实现资产保值增值的要求，与资管公司在管项目基础不佳且自身专业能力不足之间，一直存在矛盾，要有效解决这一矛盾，需要系统性思考如何搭建资管公司，及优化资管公司的管理体系。
一、搭建统一的资管公司 有3个关注点
搭建统一的资管公司以有效盘活资产，需要通盘考虑和回答好资管公司的战略定位、经营模式及与其他主体间的界面关系，以及资管公司的组织管控、薪酬绩效激励体系等一系列问题。
以下我们从近两年多个咨询项目中选取一个典型案例进行阐述说明。
A集团为某新一线城市市属国资委下的城投公司，根据发展战略要求，A集团要在“十四五”期间“积极落实强化商业资产经营管理能力、搭建商业资产管理平台、规范资产经营管理、深度挖掘资产增值潜力、盘活存量资产”等。为此，A集团提前谋划布局，在2019年底推动成立了旗下的资管公司，并明确由资管公司统一负责集团内各项持有型资产的招商运营工作。
截至2023年上半年，由A集团旗下资管公司招商运营的城市地标性项目开业运营已满两年，该项目涵盖写字楼、商业、酒店等多业态，虽受疫情影响，但凭借项目自身优越条件及与省、市、区多层面的招商合作方式，项目开业以来运营情况良好，同时由该资管公司招商运营的其他集团资产也实现了较好的保值增值，该资管公司的整体表现达到了集团预期。
复盘A集团旗下资管公司成立4年来的发展历程，其实践经验可以为其他类似国有企业提供较好经验借鉴：
第一，城投公司旗下沉淀资产一般有业态多、差异大、分布散等特点，所以必须要对内部资产项目进行细致盘点和归类，明确资管公司资产盘活工作重心；
第二，城投公司内不同业务单位间横向协同难度大、要求高，在资管公司业务及组织规划中，必须要把资管公司经营模式与其他资产/开发主体间的协同关系理顺；
第三，必须保证资管公司运行所需的配套管理体系齐备，从业务、组织到组织保障机制均要有系统的铺排，以保证资管公司快速走向市场化、专业化发展。
基于以上三方面考虑，在资管公司设立及运行过程中，应系统性理顺资管公司业务及管理体系，可分为三步：一是资产盘点分类，明确发展重心；二是明确发展定位、经营模式及业务协同关系；三是搭建适配性组织管理体系。
二、第一步： 资产盘点分类、明确发展重心
即对企业内部在营、在建、待建项目资产的细致盘点，并对资产从不同维度进行分类，明确待解决问题。
1.资产盘点，摸清家底
对集团内存量资产的细致盘点是有效管理的基础，一般可按照在营、在建、待建资产进行大类划分，同时在资产盘点过程中应确保数据精准、信息全面，在具体资产盘点时常用到9个基本信息点与7个经营状况信息点：
2.多维分类，问题聚焦
在资产盘点后，还需要进一步对项目进行分类，根据资产本身属性、资产价值提升空间和标杆项目潜力等三个维度，可将项目分为A、B、C、D类。
基于打造标杆项目、盘活资产及实现资产保值增值业务需要，应考虑由资管公司优先承接A类、B类存量项目及匹配A类资产标准的在建、待建项目，以集中精力解决资产管理中的主要矛盾和主要问题。
在这个过程中，还应同时明确两个问题： 第一，什么时间接管资产？
第一种方式，资管公司优先在在建或待建项目上发挥作用，对存量资产项目暂不接管，在满足一定条件下再予以接管，实施老项目老做法、新项目新做法；
第二种方式，在资管公司成立初期，即有选择性地接管个别项目，以有利于团队和能力沉淀。
针对上述这两种方式，企业可根据自身资管能力基础和项目整体情况进行选择。 第二，资产要不要划拨？
一般不考虑划拨资产至资管公司，保持轻重分离，资管公司着力打造成专业化的轻资产运营公司，这也是符合行业趋势的选择。
三、第二步： 明确发展定位、经营模式 及业务协同关系
即针对在营、在建、待建三类资产项目的运营要求，提出资管公司的业务范围和经营模式，并梳理与其他主体间业务协同关系，在此基础上，进一步明确资管公司发展目标。
1.看自身，厘清业务边界
基于集团整体发展要求、结合资产盘点情况，对资管公司的发展定位一般为：市场化运作的专业化资产运营管理公司。
资管公司作为全集团范围内商业资产的策划及运营主体、自持物业（商写、公寓）的租赁管理主体，应聚焦两端：
前端负责各类型项目中持有部分的市场调研和策划定位； 后端负责已建成和新建持有商业、租赁物业的资产运营管理等。
根据各项目的持有部分体量、业态复杂性（购物中心、商业街、写字楼等）等，明确资管公司介入程度，明晰全价值链资管与开发的协同关系。
一方面，对于运营影响大、需要资源聚拢的事项，资管公司应直接操作，并构建业务标准，如产品线定位、商业主力店及联合发布品牌、联动营销活动、会员资源利用等。
另一方面，以资产价值打造为核心逻辑，明确开发与资管协同清单，明确核心事项决策层级和决策标准，实现快速精准决策，降低沟通成本。
另外，开发与资管权责、利益关系及管理边界主要依托委托管理或租赁经营协议形式进行约定，并在权责、绩效等方面进行体现。
以委托管理形式为例，具体业务管理和人员管理边界划分如下：
在业务管控上，为提升业务运作效率，开发主体不介入资管公司项目日常业务管理，开发主体与资管公司定期召开经营会议介入商业项目管理。
对于运营期项目，关注日常经营情况分析，并重点把控项目年度经营指标；对在建项目和可研项目，重点关注影响经营指标达成的核心方案，如定位报告、招商方案等，对于重大事项，开发公司汇总相关材料报集团进行决策。
在人员管理上，开发主体不介入资管公司人员行政管理，可通过合同协议明确相关人员要求。
2.看同行，把握行业趋势
从量和质两个维度进行分析，目前行业有三类典型的商业地产企业，业务上各有侧重。如下表所示：
从代表性企业的发展历程来看，培养资产管理能力需要极大的战略定力和战略耐心，行业内领先企业均经历了先行探索、打造标杆、区域聚焦、全国复制的发展历程，并依托成熟产品线和标杆影响项目，以区域深耕、联动方式进行扩张发展和轻资产转型。
通过行业分析，一方面，可以使得集团对旗下资管公司的发展目标和发展节奏形成更清晰认识，资管公司在前3-5年的目标更宜为“先行探索、打造标杆、模式稳定”；
另一方面，也启示可以关注与领先企业的合作机会，在资管公司成立初期，可通过对标借鉴、快速学习补齐自身经验和能力的不足。
3.看未来，铺排发展目标
市场化、专业化是对资管公司的必然要求，但罗马不是一天建成的，在不同发展阶段应有所侧重。
资管公司在成立初期一般是着眼于内部商业资产运营管理整合，为集团内商业资产的筹划、建设及持有提供全周期商业管理服务；负责培育商业运营品牌；参与项目拓展及资本化运作，并提供技术支持。
成熟期后资管公司可适时进行市场项目商业管理输出，培育打造新的盈利增长点。
借鉴行业领先企业经验，以B集团为例，在设定旗下资管公司3至5年的发展目标时强调分步走、稳妥推进，如下所示：
在培育阶段，资管公司的工作重心应更为强调围绕A类、B类资产进行标杆项目打造，同时优化资产经营方式，制定资产项目租金优化调整方案和空置资源经营盘活措施，以增加资产综合收益。
四、第三步： 搭建适配性组织管理体系
发展定位和业务规划为导向，基于业务需要综合考虑搭建资管公司适配性组织管理体系。
1.组织架构设计
对于在建、待建及未来新获取的持有型非住宅部分，资管公司应以持有运营的逻辑去开展商业的前期策划定位、概念和方案设计，以及特殊设计变更管理，并协同做好工程验收移交，保证后续持有项目的有效运营。
对于存量资产项目，宜根据资产情况适时进行提升改造，并着重做好后端招商运营工作，实现稳定的经营收益和资产保值增值。
以此可推导出资管公司应具备的职能——
研策：负责持有型项目策划定位及参与成果评审；
开发协同：根据需要负责持有型概念、方案设计管理的提资及参与评审；负责持有型工程品质跟踪监控，参与持有型工程验收移交，跟进部分遗留问题整改；
工程技术对接管理：负责持有型商户工程技术条件对接；
运营推广：招资管理、运营管理、物业管理、品牌管理、客户关系管理； 综合管理：行政、人力、财务、信息化等。
据此，资管公司基本架构示例如下：
2.管控模式设计
结合资管公司的发展定位、战略目标等内容，在对资管公司的管控模式上，一般会随着资管公司业务及团队走向成熟，由战略运营型管控逐步转为战略型管控。
在战略运营型管控模式下，对资管公司一般重点把控战略、人力、财务、运营、风控五条线，对业务条线进行关键点管控，并在此基础上梳理出《权责手册》。
3.薪酬绩效激励机制
总结资管公司常见薪酬激励结构有三种：
结合资管公司在不同阶段的业务成熟度及业务发展要求，应考虑设定不同阶段的适配性薪酬激励结构，以B集团资管公司为例：
结语
要解决集团对资管公司高发展要求与资管公司不能与之匹配间的矛盾，需要系统性考虑如何有效搭建资管公司及优化资管公司管理体系；结合行业经验，可以按照“资产盘点分类、明确发展重心，明确发展定位、经营模式及业务协同关系，搭建适配性组织管理体系”的整体思路进行全局性系统铺排，通过更好地发挥资管公司平台作用，以规范资产经营管理、盘活存量资产，在此基础上，深度挖掘资产增值潜力，实现更高质量的发展。