越来越多的大型集团化国央企开始在总部组建运营管理部门，或增设运营管理职能，除了承接集团目标、预算以及绩效等常规管理工作外，对各项业务的过程动态运营监测，成为其极为重要的新增工作项。
对于大多数集团化国央企的总部而言，“运营”这个词是相对陌生的，由于下属企业的复杂性与业务多样性，通常此类集团总部的职能定位会聚焦在战略、投资、财务、资金、人力、预算、绩效、审计、风控等内容，总部对业务层面的关注往往会在对下绩效考核中体现为某些全面性的经营指标（重结果而非过程），而具象的业务运营管理则由下属二三级子公司承担。
当运营监测越来越重要，今天我们就一起来探究为什么国央企会有增设运营管理职能的趋势？集团化国央企如何顺应该趋势做好运营监测？
一、集团化国央企 做好运营监测的必要性
一方面，国资委对国资企业的要求越来越高，从“做大”转向“做强和做优”。
从“两利三率”到“两利四率”（增加生产率）再到“一利五率”（强化经营效率），国资委对国资企业的要求越来越高，考核导向有明显调整，现阶段“做强与做优”相较“做大”更为重要，同期提出的“两金压降”等经营要求，也都反映出国资委“加快构建新发展格局、着力推动高质量发展”的决心。
因此，很多国央企开始逐步放慢投资驱动规模扩张的步伐，开始提高业务核心竞争力、注重经营质量，这就要求集团化企业的总部不能停留在目标/结果管理，而应在过程中动态监测业务经营情况，即使不直接参与业务决策与操作，但也能提前发现问题并及时纠偏与赋能，助力业务经营提质。
另一方面，国央企面临的业务经营挑战越来越大，外部形势变化让业务陷入困局。
除了自上而下的经营高要求，对于大多数集团化国央企，通常以投融资驱动并引导各业务有序发展，以年度绩效考核或任期考核为抓手进行目标管理，这些经营管理动作在业务快速增长或稳定发展期并不会有太多问题，但现阶段多数行业进入“红海”阶段，国有企业营收与利润增长也在放缓，业绩目标与预算达成率不佳，甚至业务风险频发。
如果仍延续过往集团化企业总部战略管控的颗粒度，那高质量发展很有可能沦为空谈，因此，如何在不影响下级公司业务实操与决策的情况下，及时动态监测业务实际运营情况，主动帮助下级公司预控风险、提质增效，变得愈发重要。而在这过程中，集团化国央企在重视运营监测的同时，也需要用好运营监测体系与工具，帮助业务实现经营提质。
二、集团化国央企做好运营监测的 “4步走”
第1步：明确监测哪些业务——聚焦发展理清业务
选好监测对象是做好运营监测的前提，可能大家会有疑惑——难道不应该所有业务都监测到吗？
这里我们首先要明确运营监测的适用性，对于多数业务相对单一或下属公司数量较少的集团化国央企，运营监测并不需要过于复杂，因而可以投入更多精力在各个业务本身运营精细化与管理精益化建设。
对于下属公司较多，且业务多样复杂的集团化国央企（特别是下属公司也为复合业务集团化管控，内部业务存在不同公司同行业交叉），各业务的内部定位不同，且发展现状与预期差异极大，就很有必要先理清业务，甄别出重点业务。通常我们建议从“经营导向”与“发展聚焦”两个维度进行多层筛选判断，如下图所示：
“经营导向”即抓大放小，以经营业绩情况进行量化首选。筛选指标应满足两个要求：一是要契合国资委管理重点（如1利5率指标、营收总收入、两金压降等），二是要具备业务间横向可比性（总量指标通常优于比率指标）。
在实际操作中，我们通常优先推荐营收占比与利润总额占比两个指标，企业可根据自身业务类别复杂度与经营差异设定阈值（如1%、2.5%、5%、7.5%等）。
“发展聚焦”即突出重点，以业务现状属性进行非量化补选。是不是经营业绩贡献小的业务就一定不重要？当然不是！因此在量化首选后，我们还需要进行第二次补选，补选维度可以依据业务现状属性进行主观判断——如是否上市、是否存在发展风险、是否为战略重点孵化、是否为研发创新核心等。
这里需要注意的是，我们的运营监测是以业务为主体进行的，而非以二级公司为主体，在实际操作中，由于多数集团化国央企下属二级公司并非单一业务企业，所以我们通常以二级公司下属三级公司作为主体进行区分，即上述筛选的业务与三级公司对应（公司主体与业务主体一致）。
通过“经营导向”与“发展聚焦”两层筛选，我们就可以将集团化公司业务自上而下划分为Ⅰ类（A类）与Ⅱ类（B类），后续不同类型业务匹配差异化监测指标数量与规则。
当然，由于各二级公司业务类型横向差异较大，为确保运营监测在二级公司维度上全覆盖，还可以个性化约定“每个二级公司至少1个Ⅰ类（A类）业务”等规则，灵活适配企业特点。
第2步：明确监测哪些维度——围绕目标构建模型
在梳理指标之前，必须要明确监测逻辑，建立适配自身业务与管理特点的运营监测模型。
从企业实践来看，构建模型通常有一定的主观性，但只要模型合理且全面，就不会影响后续指标梳理，集团化国央企构建运营监控模型常见两种思路：
从国资委对国有企业管理的要求出发：如基于“1利5率指标”或“做强做优做大目标”，提炼整合关键维度，如利润、周转、杠杆、效能、研发、风控等（或效益、效率、规模、创新、风控等），维度相同且相对全面即可，并无唯一标准。
从企业内部（高层）对企业价值的认知出发：国央企通常应覆盖社会责任、客户价值、股东回报、员工成长等维度，基于此对应分解关键维度，如合规风控、责任贡献、战略发展、科研创新、经营效益、股东回报、组织效能等。
模型构建完成后，就可以在大框架下基于企业现状管理特点与要求，依据关键维度梳理监测指标。
第3步：明确监测哪些指标——基于价值链梳理指标
梳理监测指标之前，我们要先明确后续监测的基本规则，与第1步中“业务筛选分类”相呼应，可以根据业务经营差异及自身管理水平综合考虑，常见两种方式：
方式1——只监测Ⅰ类（A类）、不监测Ⅱ类（B类），适用于主营业务极为突出或管理精细化程度不高的企业；
方式2——深度监测Ⅰ类（A类）、简单监测Ⅱ类（B类），适用于业务间差异不大或管理基础较好的企业。
这里我们重点介绍方式2，前提是要区分深度监测与简单监测，这里引入财务指标与业务指标的概念。财务指标基本可以用3张报表完成计算的指标，业务指标需要3张报表并补充业务运营数据完成计算的指标。定义并不唯一，可根据企业特点自行调整。
基于前述理解与企业服务实践经验总结，我们建议集团化国央企可优先考虑Ⅰ类（A类）业务深度监测即监测财务指标与业务指标，Ⅱ类（B类）简单监测即监测财务指标。
监测基本规则确定后，就可以开始梳理指标、搭建监测指标库。
财务指标相对简单，依据第2步模型构建中确定的关键维度，以1利5率为基础，覆盖各二三级公司年度绩效考核以及任期制考核指标，并增补不同业务的个性化财务指标，形成财务监测指标库。
业务指标相对复杂，特别是管理基础较差的子公司，业务运营视角的过程管理指标可能缺失严重，我们建议从业务价值链出发，细化业务流与资金流，围绕模型中的关键维度，梳理出对应的业务管理通用要求，并推演业务管控落脚点，提炼形成业务监测指标库。如下图所示：
当然，并不是指标库中所有指标都会用于监测，各子业务的财务监测指标应尽可能保持统一，便于应用过程能够直接打通业务主体与公司主体。
同时，结合各自业务特点增补个性化财务指标。如存在发展风险的业务，可增补监测带息负债比率与毛利率指标；如业务监测指标强调差异化，应从指标库中选取最能代表子业务特点和现阶段发展侧重点的指标；如重点培育的科研与产业化相关子业务，可监测获得授权专利数量、研发人员占比、产业化合同额等指标；如承担社会公共职责的有影响力但微利的子业务，可监测政府类客户数量、政府补贴回款额、管理费用率等指标。
指标库（也可以规范成册，形成指标字典或主数据白皮书）是运营监测体系能否有效落地最关键的一环，不仅要定义各财务及业务指标的名称与监测周期，更要确保“3统一”——数据口径统一、计算规则统一、数据出处统一，同时明确指标填报人/审核人/责任人和审核流程等要求，确保数据准确及时。
第4步：明确如何有效应用——数字化智能上线
指标库搭建完成并确认各个子业务的监测指标后，我们既可以穿透监测到各业务，也能实时汇总监测各二级公司以及集团相关指标，实现业务主体与公司主体全面打通的动态监测。
应用过程中，我们需要根据不同监测指标的特性进行多维度监测，如当期数、时点数、同比/环比、年度累计数、年度完成数、预算完成率等，除了内部监测，还可以逐步建立行业数据库与外部对标机制，动态了解各指标与同行业优秀企业的差距。
基于动态运营监测结果，上级公司能够全面掌握各业务经营状态，发现重大经营问题，及时进行经营分析与风险预警，快速调整重大经营决策。
为提高运营监测的质量与可用性，我们建议通过经营看板的形式数字化上线，不同层级不同主体可根据自定义需求，形成差异化经营看板，如国资委考核看板、1利5率看板、各二级子公司考核看板与经营监测看板、不同业务经营监测看板等。
经营看板可结合子公司/子业务成熟度分批上线，对现有信息化系统中已有的指标数据，通过接口方式进行调取，避免同一指标数据多次填报录入。同时要建立配套管理机制，如数据抽查机制，确保数据准确性，经营分析机制确保有效应用，责任到岗，对接到人。
写在最后
本文提到的集团化国央企做好运营监测的“4步走”，仍是以公司/业务为主体进行指标监测，具有一定的普适性与极高的实操性，但并未穿透到最小经营单元，精细化水平有待提升。
对于管理能力更高阶的企业（已经实现上述运营监测效果），如果多数下属子公司的管理水平较为平衡且成熟，可以考虑基于所有业务的最小经营单元进行更深度的经营监测，如一个投资立项项目、一个贸易合同、一个研发课题等。
当然，不管是哪种运营监测方式，现阶段对于大多数集团化国央企，强化运营监测都是进一步经营提质的必要管理动作。