截至2023年底，已有近90家房企布局代建业务赛道，包括TOP50房企中的80%，预计2024年仍将持续有房企进入该赛道。虽然代建行业整体环境优于地产开发，但在快速进入充分竞争阶段后，代建企业面临着机会少、风险大、经营难三大挑战。

机会少，源于同行竞争激烈。大量头部房企特别是能力较强的“暴雷”民企快速转型代建业务，凭借着属地深耕资源优势、完善的专业体系、更为灵活的拓展条件（低报价、高承诺）等，对传统代建企业形成较强冲击。

风险大，源于委托方高要求。一方面委托方多元化、定制化的代建要求对单一住宅开发企业提出了挑战，另一方面大量项目委托方提出了利润兜底、销售对赌、无责任上限等要求，增加了代建项目推进风险。

经营难，源自市场下行压力。委托方支付能力持续下降（包括政府部门持续缩减开支），叠加代建项目经营的不确定性（特别是销售去化），代建业务的可控性与稳定性降低。

上述三大挑战对代建企业的组织能力提出了更高的要求，赛普结合过往咨询项目实践经验，建议通过代建业务组织能力识别、组织能力评价和组织能力配套体系建设三步，来推动代建业务组织能力的系统升级，以更好地应对行业挑战。

一、代建业务组织能力识别

除头部代建企业外，其他多数代建企业的营收和利润均不太稳定，在这种情况下，代建企业及其所属集团公司需要思考，除了代建业务本身的业绩贡献，及其稳定团队的作用，还有哪些延展性价值。这些价值的发掘和确定，能够赋予代建业务更高的战略地位和更专业的发展诉求。

我们在多元化集团公司的发展过程中发现，不同业务间的协同，能帮助企业实现聚合式增长。而代建业务的这种协同价值体现在多个方面，例如助力物业管理和商业管理业务拓展落地，以及协同片区统筹开发或产城模式有效落地等。

这样一来，原本传统的代建业务“两维价值模型”可升级为“三维价值模型”。如下图所示：

基于代建业务“三维价值模型”，可以推导出代建企业所应具备的7项组织能力，如下图所示：

第一，实现集团大体系的协同要求，需要有业务协同能力；

第二，实现代建方自身业绩，需要有市场拓展能力、平台专业能力、组织保障能力和运营管理能力；

第三，实现委托方满意，需要有履约服务能力； 第四，由于三方均关注代建业务的合规性，要求代建方具有风控合规能力。

二、代建业务组织能力评价

识别代建业务组织能力要求后，可进一步进行各维度能力评价。

代建业务组织能力的评价方式通常有两种：一种以KPI项对标为主；另一种以体系建设为主、以体系实施为辅（含部分KPI对标分析）。

对于成熟型代建企业可以采用前一种评价方式，譬如绿城管理等；对于处于起步阶段成长期的代建企业，则更适合采用后一种方式。原因在于：

第一，虽然代建行业在前期经历了快速发展，但绝大多数代建企业KPI数据积累仍有限，很多代建企业内部仅有1年数据，部分企业甚至未有完善的代建业务数据统计，因而无法有效开展内部对标或是进行历史对比；

第二，代建行业的数据透明性尚不足，且各家代建企业的业务模式、赛道选择、发展定位等多有不同，因而难以进行同行对比或同地区对比。

采用“以体系建设为主，以体系实施为辅”的方式进行评估时，对每项组织能力还会分细项进行逐一评估。 如组织保障能力，会涉及组织适配（组织架构、管控模式）、机制支撑（绩效激励机制等）、团队建设等三个细项能力维度；

如运营管理能力，会涉及全面统筹（统经营总图、统操盘蓝图、统经营计划）、精细管理（管目标、管动态、管结果）及信息化平台支撑等三部分七个细项能力维度。

在实际组织能力评估时应确保全面、系统。以市场拓展能力评估为例，分拓展策略研究、客户资源管理和单项目拓展实施三个维度。

在拓展策略研究方面，主要评估代建业务深耕城市选择、代建业务赛道选择及代建业务拓展标准建设三方面内容。 从业务逻辑来看，代建业务更为强调深耕，一是因为代建本身属于轻资产业务，人工成本及管理费用占总成本费用的90%左右，深耕更利于实现人员集约使用；二是出于与集团其他业务的协同需要，如物管业务、商管业务、建安业务、片区开发业务等均同样强调深耕。

在客户资源管理方面，一般来说，市场拓展从0到1的过程，更强调自主拓展和联合拓展的有效结合；而从1到N的过程，更关注客户需求的进一步挖掘、“老带新”推介及“一城一策”持续深耕。

在单项目拓展实施方面，主要是结合项目拓展流程，分析各环节实际业务操作及业务管理情况。要保障每个代建项目的拓展质量，就需要深入研判，可以通过完整的八步进行全面分析，实现项目精准筛选。如下图所示：

另外，在单项目拓展实施过程中，还应切实做到“5看”，即看项目合作风险、看双方诉求适配性、看项目业务适配性、看项目开发管理难度、看项目经营测算等，其中最关键的是项目合作风险把控。

通过各维度能力的逐一评价，可以系统梳理出代建企业各项组织能力建设存在的不足及短板。

以某企业为例，通过对自身履约服务能力的评估可以发现：一是项目履约的均好性不足，项目总能力参差不齐，同时项目一线积累的大量优秀经验的沉淀和固化不足；二是该企业共商服务体系明显缺失，尚未有统一指导性的业主方责权管理体系和共商共管体系，且客户满意度评价机制尚待进一步完善。据此就可以明确出该企业后续项目履约服务能力提升的切入点及重心。

三、代建组织能力配套体系建设

代建企业各项组织能力建设存在的不足及短板，主要体现在各项组织能力所对应的组织、机制、方法等体系建设缺失和落地不足等方面。要实现组织能力的全面提升，可以针对评价结果梳理出应补充、完善及推进落地的“体系建设清单”。

以某企业为例，其基于组织能力评价结果梳理出包含30项待完善内容的“体系建设清单”，由主责部门梳理出各体系文件的内容要点并确定完成时间，由企业运营管理部门动态跟进完成。如下表所示：

在体系建设过程中，为切实提升组织能力，还应强调以下三项原则：

一是适配性原则。确保各类管理体系与业务需求的适配性，同时确保业务动作和管理要求规范且合理。对组织能力评估中识别的不足，要针对性地匹配体系建设内容。

二是拉通性原则。总部各部门在开展体系建设工作时，需做到各部门间前端策划拉通、中端过程拉通及后端评审拉通；各专业条线在开展体系建设工作时，需做到总部及项目一线共同深度参与。

三是落地性原则。体系建设应契合当前业务需求及公司管理阶段，充分确保管理体系的落地可行性；体系建设应随着业务发展及需求反馈进行动态调整和优化，确保体系建设与业务开展的落地性。

另外，企业还应将体系建设与信息化建设相结合，通过过程性经营数据监控及指标端效果分析来实时评估体系执行情况，并结合体系实施巡检等举措，共同保障体系建设的落地性。

四、结语

代建企业想要持续发展，需要从客户视角、自身业绩达成视角、集团大体系协同价值视角，进一步思考代建业务价值及其开展模式，在此基础上进行代建业务组织能力识别、组织能力评价及对应配套体系建设，不断提升自身能力，更好地应对市场的多重挑战。