房地产行业的“产品力”正成为新的主角，一定程度上，产品力=客户吸引力+经营兑现力+价值竞争力。2023年许多标杆房企都在积极主动探索产品创新，其中有项目首开去化率达到了90%，这离不开其产品上的创新突破。
房地产标杆企业对产品力的关注度越来越高。
在这其中，以龙湖今年3月份开盘的“成都天府·云河颂”项目为例，作为云河颂产品系列的首推项目，其在核心板块外围区域通过高品质产品实现区域突破，市场表现优异，首开去化率达到了90%。
如今在“回归产品本质”新形势下，房地产行业的“产品力”正成为新的主角。
反映到需求端，依据马斯洛层次需求理论，人们对房地产产品的需求导向，已经由较低层次的生理、安全需求向较高层次的社交、尊重、价值需求转变。因此，房地产企业有竞争力的产品，一定是在其产品基本属性上能够不同程度与客户需求一一对应。
一、产品力 = 客户吸引力 + 经营兑现力 + 价值竞争力
何谓产品力？概括而言，产品力指的是一个产品的市场竞争力，体现了客户对产品各种竞争力的认可，进一步直观反馈到市场中，则主要表现为产品的去化能力和溢价能力, 对于房地产行业来说，可从客户、股东和同行三个视角来看。
从客户视角看，产品力表现为产品的各项性能的客户吸引力，即更多的是关注产品的“性价比”。
从股东视角看，产品力表现为产品的经营兑现力，即股东投入大量资源以实现产品力的打造和提升，并最终能取得理想的股东投资回报。
从同行视角看，产品力表现为产品的价值竞争力，即产品之于市场竞争对手而言，具有一定的溢价能力，也侧面体现产品能抵抗市场可替代性的风险。
二、产品力提升 —— 以客户、经营和竞争为导向
如何提升产品力？房地产企业产品力提升是一项系统工程，整体运作可按照“13383”模式推进。基于目标导向，全链协同，注重落地。
在产品力提升目标制定过程中，从客户、股东、同行三个视角出发，分解落实到具体的发展指标。
客户视角下的关键指标，如客户满意度、客户投诉率、户均缺陷数等。
股东视角下的关键指标，如综合去化率、净利润率、现金流回正周期等。 同行视角下的关键指标，如产品溢价率等。
1.提升客户吸引力：为客户创造价值
华润置地提出了“高品质九观”的产品新标准——人本观、自然观、城市观、美学观、性能观、适配观、工艺观、智慧观、服务观，并提出打造以客户满意为导向、以系统性成本最优为原则的高品质产品力，以之作为公司长期发展的立足点。
绿城中国提出了“最懂产品”和“最懂客户”两个战略支点，始终坚持以客户为中心，推动实现产品力的创新与提升，是引领绿城中国“高颜值、极贤惠、最聪明”产品观实现的基石。
基于此，“好产品”满足客户的需求是关键，特别是要满足消费者的潜在需求，甚至是现有市场上并未呈现的潜在需求，把这样的产品做出来，并且能体现到方方面面的产品细节中。
如何确保客户导向的“产品定义”最理想？应结合定位和设计，形成最有性价比的产品方案。
一是精准定位。可围绕市场、产品、客户三个维度进行深入研究思考，找准定位。
以客户维度为例，研究目标客群对住房的需求，分析客户优先关注要素是什么，如下图所示，客户在产品端更注重产品实用性，体现户型需求及对景观公共区域的关注。
二是精细设计。从定位到设计完成，应明确各项输入条件及深度要求，确保设计工作顺利推进。
以某房企为例，从方案设计到方案定型的过程，充分融合客户需求，中间要经历两个阶段的客户测试。如下所示：
2.提升经营兑现力：分解与经营结果强关联的产品控制指标
坚持以经营为导向，应明确产品相关各专业不同阶段管控重点及对应数据指标，强化经营要求。
以设计为例，分别在投资、方案、施工及交付阶段，明确设计的管控重点，如货量、进度、成本等，并进一步分解至与经营业绩结果强关联的产品控制指标，如可售比、容积余量、设计周期、设计变更率、可售单方设计费等。
经营导向的产品打造过程，需要围绕产品统筹开展更加精细的生产策划（工程策划、成本策划、合约策划、采购策划等）及过程管控。
产品力提升需要聚合内部开发全价值链专业能力，强化各专业的标准适配与管理协同，从而保证产品高品质的落地实现。借鉴多家品牌房企在工程、采购和成本专业上的先进做法。
在工程策划上，强调更注重客户感受，以透明赢得客户信任，让客户更安心、放心。比如，某优质房企提出“5大透明+12大体验”的透明建造体系，通过全景展示项目生产过程，打造“透明工厂”。
此外，采用“工程停止点检查”模式，这也是把握产品品质的关键。
在采购策划上，外部借力尤为重要，如像设计院和总包这类影响产品力的重要供方，为确保产品价值创新和品质实现，选取优质供应商，强强联合是关键，有助于互相提升产品品牌力。这也倒逼企业改变以往供方采购最低价中标的做法，避免了高能级供方流失。
以仁恒置地为例，长期与高能级建筑施工总包龙信建设深度绑定，战略合作近20年，将工程品质打造成公司高品质的代名词之一，其中，在龙信建设9次获得的“鲁班奖”中，有4个都是仁恒项目（南京仁恒滨江湾、上海仁恒广场、成都仁恒滨河湾、上海仁恒河滨城）。
在成本适配上，可分为三类：结构性成本、功能性成本、敏感性成本。
其中，结构性成本是业主看不见、感受不到的成本，属于刚性成本，可通过限额设计、单价指标控制等手段进行控制；功能性成本是达到使用功能必须投入的成本，有刚性和弹性成本，如填充墙体、门窗、楼梯等，有一定敏感性因素，应结合产品经营定位、竞品配置对标等手段进行适配；敏感性成本是业主看得见、感受得到、愿意买单的成本，属于弹性成本，应尽可能充分挖掘客户需求，找出客户敏感点大小排序以进行最佳成本投放。
3.提升价值竞争力：重视产品宣传、服务，塑造全方位竞争优势
如果说前两个环节是体现产品“价值创造”的过程，那么“产品宣传”则是实现“价值传递”的过程，是市场营销竞争中的“临门一脚”。目前房地产企业产品的宣传能力参差不齐，造成消费者对产品价值的预期与实际感知有很大差距。
因此，如何在产品“做得好”的前提下还要“说得好”呢？关键在于策划好并讲好产品故事，做好产品价值传递。其中的产品故事线，是指交织于产品中的产品故事，是将产品文化、精神、品相转化为产品的来龙去脉，再讲给客户的故事。故事线也设定了产品在市场中的独特记忆，是从产品定位到研策、设计、展示、营销传播的主线。
以某品牌房企为例，以终为始，围绕客户最终能“体验到什么”，从前端开始，围绕“做什么”“应该说什么”“如何表现”依次进行策划铺排，最终实现产品宣传目的。
同时，注重产品服务，提升品牌口碑，产生品牌溢价。具体实践过程需要企业客户关系部门与物业在房地产开发不同阶段做好服务提升工作：
三、三大落地抓手—— 策划先行、组织保障、机制驱动
在抓手落地方面，可通过策划先行、组织保障、机制驱动三大手段，为产品力提升和持续迭代进行保驾护航。
1.策划先行：制定产品力提升作战规划蓝图 房地产产品力提升，谋定而后动方为上策，其中主要强调两个要点：
一是需要重新审视过往标准化的管控模式。比如当前行业内对产品力提升有强烈的意识和追求，大多数房企聚焦高端产品这一赛道发力，因此，既然是高端产品，如果还想拿以往刚需产品和高周转的管控模式来做好这些项目，肯定是不现实的，因为产品与其背后的支持体系不匹配。
二是针对不同发展阶段及体系基础不同的企业，提升产品力的切入点也不同，切忌眉毛胡子一把抓。
因此，房企应结合自身的能力条件采取灵活策略，系统全面地制定一套从上到下、由里到外的产品力提升作战规划蓝图。
此外，还应进一步明确三到五年的具体工作目标以及相应的行动计划，逐步推进落实。地产产品力提升三年工作目标如下表示例：
此外，坚持以问题为导向，对于已经发现的产品问题，要穿透本质，找到根源并针对性解决。例如，可进一步融合前述“客户”和“经营”两大导向入手，从经营表现、产品表现和产品缺陷三个维度进行产品问题复盘分析，找到产品力提升的方向和重点。
2.组织保障：升级打造产品标准化动作
组织保障方面，全国化发展的大型房企可由公司总部领导牵头，跨专业、跨层级协同联动，设立产品力提升小组，以点带面、自上而下与自下而上联合推动，升级打造产品标准化动作，各区域、各项目自主进行差异化适配优化。
3.机制驱动：为产品力提升团队持续赋能
考核机制上，应落实产品品质考核，从公司整体到项目上承接一致，具体指标提取方面，可通过围绕“产品力提升”的主题，基于开发全价值链维度分解、提取关键KPI，明确指标关联职能。
房地产产品力提升全价值链维度KPI如下示例：
激励机制上，要重点突出，且应以经营结果为刚性原则，融入专业协同标准。
以某房企“产品创新奖”评分细则为例，从经营指标、创新前置、创新策划、创新实施与创新推广五个维度进行了评分，如下表所示：
四、结语
如今，房地产行业的竞争愈加激烈,房企想要获得可持续发展,提升产品力是必经之路。然而，产品力知易行难，归根结底是一项通过价值创造、价值传递、价值重塑以获取、维持、增加客户的科学与艺术，因此，更需要有志于此的房企潜心修炼，守正创新，方得长久。