随着地面光伏发电、风力发电补贴政策逐步取消，新能源电站开发企业的毛利率水平逐年下降，加之上网电价本身相对透明，若要保障利润，其未来经营将更多地向成本管理要效益。
一、成本弹性空间较大项——土建安装和其他费用
近5年来，光伏电站企业的毛利率水平从20%左右下降至12%左右。从利润构成来看，光伏电站企业的成本占收入比例大致为75%-85%，资产减值准备（即由于前期风险预判不足导致电站无法开工建设带来的前期发生成本的费用化）占收入比例大致为1%，费用和税金占收入比例大致为5%-12%。
其中，由于费用和税金可控空间弹性相对不大，因此未来新能源电站企业提升利润的关键在于降低成本及费用化成本。
从光伏地面电站的成本构成来看，主要分为4类：组件、其他设备、土建安装和其他费用。
其中，组件和其他设备成本占比为60%-80%，主要为材料设备本身的采购成本，其市场透明度较高，因此相对刚性，但年采购量较大企业可以通过战略采购或集中采购方式降低成本，保障供货及时性。
土建安装和其他费用占比为30%，土建安装一般通过招标方式确定，但由于前期地块的不确定性，导致后期设计可能发生大幅变动，因此可控空间的弹性较大；其他费用各地差异较大，因此可控空间也存在一定的弹性。
综合来看，相对刚性的成本未来降本空间相对有限，因此成本管控的重点在于对弹性空间比较大的土建安装和其他费用进行控制。
二、成本管理重点关注项目阶段——3大风险点与4大应对策略
地面光伏电站项目一般会经历6个阶段：立项评审阶段、指标获取阶段、设计报建阶段、建设阶段、交付阶段、维保阶段。
各阶段成本控制风险从前至后依次减弱。前端由于存在土地性质摸排不清及土地收储不到位等情况，会导致项目无法开工。此时前期发生的成本均需要费用化处理，直接导致企业利润降低，因此，在前期立项评审阶段、指标获取阶段和设计报建阶段加强成本风险管控十分必要。
对于地面光伏电站开发项目而言，获取指标后，政府会对并网的时间有要求，因而大部分企业不会等到所有土地收储完成再开始建设，一般会基于项目容量进行整体规划设计及路网铺设，对于先收储到的地块先行建设。因此，一旦地块发生变动，则会对项目整体方案造成重大影响，导致成本失控。
因此，需关注到前端的3个成本风险点： 一是土地性质摸排不清晰，导致有些地块无法进行电站建设，造成项目容量减少；
二是由于对当地政策不熟悉，导致有些证件无法办理或办理难度很高，带来地块变动，造成项目成本增加；
三是由于土地收储不到位或地上农作物影响，导致部分地块无法开工或延迟开工，造成项目容量减少或成本增加。
为规避上述风险点造成的成本变动，成本管理可从以下4点着手：
第一，加大土地性质摸排力度，在指标获取前开发套图需获取核心部门意见，且保证红线图范围相对于建设容量留有一定余量。同时争取与项目所在地镇政府签订投资协议，有利于提高地块获取的确定性。
第二，在立项阶段就组织开发、工程、设计、成本及前期人员等开展现场踏勘，了解项目土地实际情况，评判项目土地收储难度、技术实现难度和现场施工难度等。
第三，提前了解当地各类收费政策，避免前期文本费预估出现较大偏差。
第四，建立前期成本风险评价清单，基于不同衡量指标评判发生成本变动的风险概率，对不同等级风险加大成本权重计算，进而评判项目经济性测算是否合理，对于低于公司经济性要求的项目需提请公司高层领导决策。
三、成本管理体系搭建——类似工程项目，区别于制造业
值得注意的是，很多新能源电站开发企业从制造业发展而来，成本管理基本上沿用了制造业的管理习惯，造成很多水土不服。
新能源电站开发项目与其他建设工程项目类似，单项目有独特性、一次性、周期长、接口多等特点，并区别于制造业生产制造的标准化、持续性、周期短、接口少等特点。
因此，新能源电站开发项目成本管理可以借鉴建设工程项目成本管理思路进行优化升级，如房地产行业的非常成熟的成本管理体系。
同时，新能源电站开发行业经历十几年的发展，各项成本已相对市场化，因此成本管理体系搭建的核心逻辑是成本控制而非单项目成本节省，主要目的是基于合理的目标成本在过程中进行动态控制，保障项目利润实现。主要内容包括：一是做好目标成本管理；二是进行设计阶段的成本管理；三是做好动态成本管理；四是做好成本数据库的积累；最后并匹配相应的责任成本考核机制。
首先，目标成本应关联电站项目开发的不同阶段进行逐步细化管理。主要与项目的设计深度匹配，可分为立项版目标成本、初步设计方案版目标成本、开工阶段的施工图版目标成本。每一版科目颗粒度应依次深化，并且控制下一版本目标成本金额不能超上一版本目标成本金额，才能保证立项阶段的投资目标达成。关于如何保障目标成本制定的合理性，主要有以下几类措施：
1.建立成本标准
地面光伏电站项目主要有三大组成部分：升压站、光伏场区、送出线路。
对于设备材料类成本基本都可以设定成本标准，对于土建安装类成本，升压站范围内的综合楼、电控楼、设备基础、站区围墙、道路等，光伏场区范围内的单阵列、电缆埋设、场区围栏、场区检修道路、场区排水沟等，都可通过产品标准化适配成本标准。
其中，对于送出线路一般是分包给第三方，可进行成本单价（元/米）控制。
2.建立成本数据库
做好成本数据沉淀，建立包含不同维度的成本数据库，不仅能为后续编制项目目标成本提供数据支撑，做好成本预知预设管理，还能为设计成本评审、招标采购价格确定、签证变更价格洽商、合同结算等提供参考依据。
成本数据库可包含成本经济类指标、技术类指标、材料设备类信息、合同成本信息、前期费用信息、企业定额等维度数据。
其次，与房地产开发项目不同的是，新能源地面电站开发项目的地块分散、各地块自然条件不同、各地风雪荷载、日照条件差异大，因此想要做到产品完全标准化很难，所以各阶段设计方案的评审就显得尤为重要，而成本则需要站在成本优化的角度，分不同阶段、不同维度进行设计的成本评审。
具体评审内容，可以地面光伏电站为例，如下表所示：
最后，为了保证项目目标成本可控，需要做好过程中的动态成本管理。除了常规的对项目动态成本进行定期或不定期的跟踪分析外，需要重点关注变更签证的管理。常见的管理问题：
一是分类分级不明确。分类指需要明确设计变更与现场签证的定义，因为两者发生的原因、主体不同，混为一类管理不利管理提升。分级指需要按金额或者其他维度对变更签证进行管理权责切分，按照公司管理导向及组织定位进行合理匹配。
二是颗粒度及深度不够。新能源电站项目通常分散在较为偏僻地区，平台成本及设计职能资源如果配置紧张，对项目现场的管理就会失控，造成变更签证积压、错乱、失真等问题。建议做好项目管控模式规划并配置合理资源保障职能对项目的专业管理。
结语
在当前补贴取消的情况下，成本管理对光伏电站开发企业经营效益实现意义重大。具体来看，光伏电站项目成本管理的重点在于，加强前端成本风险管理，建立从目标成本到项目结算的全过程全成本管理体系，建立全成员关联的责任成本考核体系，通过健全体系、工具和机制，实现光伏电站企业的有效降本。