万科集团设立开发经营本部对地产业务进行集中管控和统筹管理，努力挖掘管理红利；华润置地开展二级错位管控组织变革，强化对一线的体系管理并持续开展各专业体系优化工作；保利发展今年初也在自上而下大力推行体系化建设，推动企业精益管理发展。

一、怎样才是一个好的管理体系？

管理体系（Management System）是组织用于建立方针、目标以及实现这些目标过程的相互关联和相互作用的一组要素，好的体系要涵盖管理目标、运行机制、组织与人才、驱动机制、核心能力等5个关键要素。

有效的体系化建设是实现有质量、高质量发展的基础，向上承接战略，满足经营需要；向下规范员工业务活动，统一业务标准；横向促进业务高效协同；纵向推动业务上下贯通。

一张图行天下，落地精益管理。

二、如何建立好的管理体系？

结合多年的行业管理体系化建设咨询经验，赛普提出管理体系建设 5 步法：体系规划-蓝图设计-体系深化-落地跟踪-持续提升。在管理体系建设的过程中可聚焦几个关键：聚焦问题深度诊断，顶层设计一张蓝图，群策群力全维解构。

1.聚焦问题深度诊断

一方面，通过问题导向、战略输入和企业经营健康体检，可识别企业能力短板；另一方面，“体检”发现问题后，不能“头痛医头脚痛医脚”，而应体系化“治疗”和“护理”。

赛普咨询研发的6E经营健康体检模型、VCM&PCM组织能力测评模型等工具，可从经营和管理双重视角帮助企业发现“病灶”，作为全面体检而非专科检查，其诊断方法是系统化建设，这一方法也经过了众多企业的实践检验。

从经营视角出发，结果导向，企业可以基于各体系核心经营指标，开展内外对标，即对标区域最优、对标企业内部最优、对标行业最优，识别当前经营上存在的差距。

赛普6E经营健康体检模型，从业务层面6大能力（经营能力、投资能力、融资能力、产品能力、运营能力、组织能力）进行能力“4比”，通过量化分析审视业务短板，并下钻分析找出影响经营指标达成的原因。

VCM专业能力测评工具则是一套针对性评价房企价值链能力的指数系统，以管理视角来评价企业专业能力建设完备性和有效性。

VCM工具针对企业各个条线的组织建设（O）、流程建设（P）、流程执行（D）和效果验证（E）进行系统性问题识别。其中组织与流程体系建设是组织能力塑造的基础和前提，而体系有效执行是实现组织能力提升的路径，最后通过关键绩效指标验证这些目标实现的程度，由此形成了核心能力塑造全过程。

某企业通过VCM诊断出工程专业能力在工程技术管理、现场资料及文件管理方面超越标杆，在工程前期策划、后评估、人均在建面积、签证管理等方面显著低于行业平均水平，测评示意如下：

体系化“治疗”既要由表及里地对症下药，解决“体检”中发现的问题，更需要顶层战略输入，以战略为引领，设计一张蓝图。

2.顶层设计一张蓝图

管理体系蓝图是体系化建设的总体统筹，需要自上而下的“一盘棋”规划，因此要高度强调一把手的领导作用，以一把手统筹全局进行顶层规划，带领管理团队建立起目标清晰、结构完整、问题导向、有效落地的管理体系蓝图。

以某企业的管理体系蓝图为例，4大目标量化可视，以问题为导向引出体系建设具体举措，结构层次清晰并覆盖投-运-建-营全价值链，最后通过两大保障机制确保其有效落地，实现5大能力提升。

企业在管理体系化建设过程中会出现两类典型问题：一是体系建设比较完整但有效性差，需要局部优化提高体系的适用性；二是体系建设不完整，需要系统性构建。

例如某企业缺少基于客户视角的产品创新流程，导致产品竞争力不足、客户满意度低，后续企业迅速对产品迭代升级流程与机制进行系统性构建，新增了产品研发管理相关流程，从建筑、景观、精装、智能化等维度细化产品创新目标与关键点，并将立项创新升级为一把手工程，鼓励团队基于业务痛点、标杆最佳实践和趋势前沿导向进行内部创新，通过立项评审、攻坚评审及终止评审的“三项评审机制”确保产品创新始终契合客户需求上，让产品创新体系始终能够支撑企业在激烈竞争中赢得客户。

3.群策群力全维解构

在企业的战略规划制定后，可以组织召开多轮次、多层级的战略解码共创会，通过战略解码的方式充分解读战略目标，以战略目标引领管理体系建设，对管理体系蓝图达成共识，制定建设目标及体系改善方向。

以某头部房企为例，其在明确“十四五”战略规划之后，通过6个月左右时间，组织总部、各一线公司代表共同开展“体系蓝图构建与研讨”专题工作坊，群策群力，完成体系蓝图建设、实施任务书发布等工作。

三、如何持续保持体系的有效性？

一家企业各项能力表现优异，离不开其背后能力体系的建设，更离不开体系有效性的持续保持。可通过“两审”，即体系审核与管理评审，来持续保持体系的有效性。

1.体系审核：优化方案、迭代改进

在落地评估上，首先评价管理体系的执行符合性，如是否实际落地运行、落地是否走样、落地是否有名无实等；更重要的是评价管理体系的执行效果，如体系目标是否达成、体系能力是否提升等。

（1）执行符合性审查

体系落地执行符合性包含两个常用指标：审核项目符合率和流程文件执行率。审查方法在《5大复盘，中小企业这样精细管理》中有详细介绍。

另外，企业可以培养内部管理体系审核员，构建体系审核流程，制定管理体系审核培训课程，从而形成定期的评审机制，动态反馈管理体系落地中存在的问题，反向推进管理体系迭代升级。

如某企业通过设计管理部流程审核表，明确每个流程文件的主责部门、审核员、检查要点、检查内容及方法、检查记录及结果、纠正与预防措施等内容，定期开展流程审核，支持设计管理体系持续提升。

（2）执行效果评估

管理体系执行效果一方面对体系方案本身进行评价，如体系合理性、完整性等，管理体系多由总部统筹设计，实际在一线落地时容易水土不服，在落地过程中体系设计人员应与一线保持密切沟通，动态打补丁帮助一线人员理解并应对差异化的落地场景。

另一方面从管理体系建设目标是否有效达成进行评价。以某企业流程再造为例，设计专业流程再造目标设定为“建立高效的方案阶段管控制度和流程，通过新流程实施，方案按时批复率提升至70%以上”，通过设计专业流程再造任务目标分解和执行，将方案批复按时完成率由58%提升至90%，达成流程再造目标。

（3）标准化提内功

如果说流程指引是企业运转的高速公路，业务标准就像是自动驾驶工具，避免各部门运转效率和标准参差不齐产生的低效、拥堵等问题。

以某公司设计专业流程分类分级示例：

业务标准化能够确保生产运营各环节保持统一的完成标准和进度，是进一步提高企业运作效率的利器，更是稳定产品水准、达到降本增效提质的好工具。

承接上文以产品为例，设计条线流程指引用于规范设计各阶段流程活动开展方法，产品标准化体系进一步从产品战略、产品策略、产品技术和产品管理4方面建立业务标准，如产品技术标准通过规划标准、建筑标准、景观标准、精装修标准、智能化标准等工具实现出图效率和品质受控。

2.管理评审：落地跟踪，持续复盘

任何管理体系都无法做到十全十美，管理体系发挥效力，20%在于体系设计，80%靠落地执行。通过定期复盘发现并解决问题，迭代升级体系化建设成果，才能固本培元，让企业持续焕发新生。

管理体系建设并非一蹴而就，体系落地跟踪发现的问题以及外部环境变化产生的新问题等，要及时反馈到体系建设中来，不断迭代改进，将管理体系升级变成常态化工作，才能实现企业可持续发展。

如万科持续开展“五位一体”管理体系变革，即战略—机制—文化—组织—人，每年度都要进行组织检视和事人匹配，定期检讨战略、文化、机制，从而塑造强大而敏捷的组织能力，是向管理要效益的典型实践。

如华润、保利等头部房企每年度会将一线公司体系打造的优秀实践案例进行总结和提炼，并将优秀实践案例在内部推广，促进内部互帮互学，还设立专项奖提升一线公司体系建设的积极性。

反向来看，体系化落地执行中的典型失败案例也值得反思，通过失败案例进行警戒与提示，推动自下而上反思问题、吸取教训，并深入挖掘失败原因，最终反馈到体系升级上，规避风险。

结语

在管理红利时代，各公司精益管理动作层出不穷，业务环节精益求精，通过工具和方法降本增效，提升核心能力。在此背景下，体系化建设正是一套企业精益管理指南，以战略为引擎，从管理目标、组织责权、运行机制等维度系统推进企业核心能力提升。体系化建设需要自上而下和自下而上相结合的方式，形成总部一盘棋统筹和下属公司适配能力现状差异化落地的有效闭环，通力合作实现体系化目标，塑造强大的企业竞争力。