新能源行业方兴未艾，其中，光伏电站开发门槛相对较低，各行各业纷纷涌进，行业竞争加剧，且因平价上网等政策因素，致使利润不复从前。此时，提升计划管理水平、加快项目周转并改善现金流，是光伏电站项目提升经营、提高利润的重要途径。
新能源电站开发企业大多起源于制造业，往往按照生产制造业的管理逻辑来管理新能源电站项目，如此则会陷入误区，项目计划管理也常常失控。
实际上，新能源电站开发为工程建设，而非生产制造，两类业务的管理逻辑差异巨大：
所谓建设工程项目，是为完成依法立项的新建、扩建、改建工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等阶段。房屋、道路、隧道、桥梁、电站、机场、水利工程等均属于建设工程项目。
基于工程建设项目的独特性、一次性、周期长和多接口的四大特性，新能源电站需做好全周期的计划管理，确定建设工程的进度和时限，避免或减少拖期，确保工期控制。
一、延误1个月，EVA损失200万
来看个例子，假设某地面光伏电站项目容量为150MW，单瓦成本约3.6元/W（对应总投资金约5.4亿元），自有资金平均占用20%，融资资金占用资金80%，融资利率4.25%，自有资金占用利息9.5%。
根据以上项目假设测算进度延误对EVA（Economic Value Added，指从税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益）的影响，进度延误1个月，EVA将减少200万元，如下所示：
EVA指标将股东投入考虑在内，是全面评价经营者有效使用资本，为企业创造价值的重要指标。若照此计算，当该项目延期5个月，则EVA将减少1000万元。
由此可见项目工期对经营质量的影响显著。
二、分级分阶段管理， 关注项目前期3大重难点
根据前文分析，新能源电站项目计划应当进行全周期管理，而项目整体周期长，需要划分阶段来管理，一般可以划分为6个阶段：
同时，新能源电站项目计划管理对于经营结果的影响很重大，但全周期计划节点非常多，需要进行分级管理，明确重点工作项：
那么，在新能源电站计划管理的分级分阶段中，具体有哪些管理的重难点呢？
我们对大量地面光伏电站项目的计划管理情况进行了统计分析，光伏电站工期延误的影响因素主要有如下表所示的7点，分布在项目不同阶段，其重要性和解决难度各有不同。
其中，项目人员能力不足、计划排布不合理、消缺事项多这三类为内部管理问题，可通过提升内部管理来解决，如搭建科学完善的计划管理体系和质量管理体系，加强人员培训和淘汰更迭等。
网建单位管理难度大，光伏开发企业通常没有很有效的管理手段去解决，且该因素对项目计划的重要性相对不是很大，所以不需太过关注。
而在项目前期立项评审阶段、指标获取阶段和设计报建阶段的三大问题——选址问题多、土地收储慢和手续办理不及时，受内部管理水平和外部政策风险、农户毁约风险等多方面影响，重要性和解决难度均较大，是地面光伏电站项目计划管理的重难点。
因此，项目前期的立项评审、指标获取和设计报建是需要重点管控的阶段，同时相关节点也需要纳入一级节点进行管控。具体的管控策略和建议如下：
第一，针对项目选址，项目前期对影响进度达成的风险因素往往缺乏有效的排查，导致后面问题暴露较多，项目选址只能调整。因此，可以建立选址风险清单，梳理关键进度风险项，如地方政策合规性要求、土地性质确定性、土地权属确定性等，在项目立项会上评审相关风险项。
此时，设置立项评审、各局选址同意意见为一级节点。
第二，针对土地收储，由于收储工作协调关系多、地方关系复杂，需要明确相关的支持和保障机制。
一方面，根据项目重要性分级，总部和分公司高层定期与当地政府进行沟通，增强政府关系维护，并划拨政府关系维护专项费用；另一方面，委托第三方协助土地收储工作，第三方选取要求属地化资源多，能处理当地政府关系，或能协调村民关系。
此时，设置“场区租赁协议”作为一级节点。
第三，针对前期手续办理，不能仅依赖前期人员经验，需要采用规范管理措施，如梳理前期手续办理指引，明确前期手续的办理节点、办理流程和相关要求，借助工具提高手续办理效率。
此时，设置项目合规决策（该节点需办理完成项目前期重要手续）为一级节点。
在明确以上措施的基础上，还需建立项目全周期“风险停止点检查”机制，规范项目各阶段的风险管理动作，确保项目风险提前暴露，及时决策，消化风险。而关于项目前期阶段的风险检查须更加严格要求。
三、跨界取经，4点经验
不得不说，地面光伏电站开发与房地产开发项目特性高度相似，管理逻辑比较接近，房地产行业的很多管理方法和丰富经验，值得新能源行业借鉴。
但与此同时，地面光伏电站开发也有其独特性，主要体现在土地端的风险和管理难度较大，而施工端和销售端管理难度较小。如下表所示：
因此，地面光伏电站的计划管理体系可以借鉴房地产开发的经验，而在具体环节需结合本行业的特点进行更有针对性地管控。
1.标准策划先行——项目工期标准和开发路径图
建立项目工期标准和开发路径图，明确项目各节点工期标准和完成标准，以及全周期节点协同关系。
工期标准应当区分刚性节点及弹性节点，进行差异化管理，区分标准为是否受外界不可控因素影响较大。
因此，设计、成本、采购工程等相关节点一般为刚性节点，该类节点的计划管理需严格按照标准工期执行；而开发、前期、投融资等相关节点相对不太可控，受到政策、农户等外界影响较大，因此一般为弹性节点，在标准工期的基础上可以设置一定的浮动范围。
同时，地面光伏电站根据项目位置不同，如戈壁、山地、平原、水面等不同的地理环境，其工期也会有明显差异，因此，可先设置一种类型项目的标准工期，然后根据不同类型的项目特质，做差异化工期。
开发路径图则通过直观可视化的方式，拉通项目各阶段和各职能，明确各节点间的前后逻辑和搭接关系，使得各职能人员了解本专业节点在项目开发全过程中的位置，以及与其他职能的协同关系，从而降低跨职能的沟通壁垒。
开发路径图一般覆盖项目一、二级节点，下图为分布式光伏电站开发路径图示例，地面光伏电站的节点更多、路径更复杂。
2.强化过程管控——计划目标制定与过程监控
项目前期须根据标准要求和项目实际情况排布项目全周期计划，并制定项目计划目标，包括项目计划节点达成率以及并网发电周期和竣工验收周期。
项目计划目标应当纳入项目目标责任书中，除计划管理部门外，各个节点责任部门也应承担计划目标达成考核责任。
目标制定后，需要做好过程监控，保证项目计划按目标执行，可以从以下两点做好过程监控。
一是分级预警。项目全周期节点需根据重要性进行分级，一般可划分为一、二、三级节点，不同级别节点适配不同的监控预警要求。
节点提醒、预警和报警均须及时通知到对应节点责任人，而其中一二级节点延期报警，还须由分管领导组织召开专题会议分析延误原因，制定应对策略，并协调相关资源，促使整体计划按期达成。
二是做好协同。落实项目全周期运营会议，在项目开展过程中拉通各职能，做好项目过程协同。
项目运营会议需覆盖从项目立项至后评估的关键决策节点，每项会议需明确以下要素：召开时机、会议目的、参加范围（组织部门、主持人、汇报主体、决策主体、参会主体）、会前准备资料、会议商讨/决策事项、会议议程、会议输出成果及后续相关工作。
相关资料准备在会前应当由各相关部门沟通完善，在会议过程中相关部门均须发表意见，保证沟通充分。
以立项评审会为例，会前准备资料应包括：红线图、开发套图意见、经济测算方案（相关部门会签）、立项版设计图、项目立项版计划（相关部门会签）、前期风险排查清单（相关部门会签）。
会前准备资料应由相关责任部门在会前编制完成，并进行部门内部评审，若为跨部门资料，则需要进行多部门沟通会签。根据会前的准备资料，在会上共同评审后续是否获取指标。
3.提供工具支撑——完善各类工具模板，帮助执行落地
项目计划管理的落地执行，还需要各个阶段各类工具模板的支撑，此处仅举几例说明。
基于开发路径图、标准工期，制定项目主计划表，实现项目计划全周期全职能动态联动，并进行系统上线，提高计划管理效率。
如下图示例，项目主计划表将标准工期和前置节点的逻辑内嵌，从而实现项目计划自动联动。
在项目过程中，如产生某个节点调整/延误，可通过该计划表实时展示对项目计划整体的影响，从而帮助及时制定应对策略。
另外操盘手册可以从项目全局视角，帮助项目操盘手明确项目各阶段、各重要工作项的操盘要求、操作标准、验收标准，统筹项目管理，从而促使项目计划高效达成，并最终保证项目经营目标的达成。
操盘手册一般包含五大维度： 一是明权责：明确项目操盘的组织、责任、权力；
二是绘总图：明确项目全专业协同总图，提纲挈领； 三是知目标：知道项目操盘的成功标尺和管控指标，关注项目全局经营；
四是行标准：按照规范标准快速执行落地； 五是晓策略：明白项目操盘的策略方法，高效协同。
4.考核驱动有力——做到权责、奖罚对等
合理的考核机制是计划管理体系能够实现有效运转的保障。考核机制设置时，应关注基于目标、考核到岗、善用激励三个方面。而计划考核，需格外注重计划达成的及时性。具体来看：
一是基于目标。制定项目考核时，需要基于项目的目标，保证项目管理的闭环。如地面光伏电站计划管理的目标，一般是项目的并网周期、竣工验收周期以及节点达成率等指标（并网发电和竣工验收完成一般是项目重要的回款节点和工程施工节点），针对这些指标的达成情况进行考核；
二是考核到岗。项目的计划管理需要多专业多岗位协作，不仅仅是计划管理部门单个部门的职责，因此在计划考核时，考核对象需覆盖各相关专业，如设计节点按时达成率需考核设计部门，从而保证各专业共同推动项目按时完成；
三是善用激励。在项目奖金设置时，其发放条件必须严格与节点达成及时性挂钩，因此节点提前达成，应当增加奖金系数，而延迟达成则扣减奖金甚至处罚。另外，项目奖金也需关联到各个相关的部门和岗位，明确项目一线和后台支持部门的分配比例。通过激励强调计划的及时性和协同性，充分调动项目人员积极性。
结语
光伏电站项目的利润和现金流大不如前，通过项目计划管理提升效益迫在眉睫。而提升项目计划管理水平，需重点关注项目前期风险节点，明确风险管控措施，并建立拉通全职能全过程的计划管理体系，最终提升光伏电站项目周转和经营效率。