面对市场需求波动大、行业转型升级快、优质资源获取难等各种不可控因素，如何通过内外部资源的高效统筹、开发和经营水平的提升以及风险红线的全面把控，以实现资源投入与综合产出效益的最大化，是物流地产发展的关键课题。
当下制造业转型升级促进了工业品高标仓储需求的不断提升；消费市场提质扩容则助力新零售模式渗透，为物流地产市场扩容提供了新的方向；加之物流行业智能化升级以及基础设施公募REITs的推出，为物流地产发展提供了新的机遇与空间。
与机遇并行的总有挑战，如何实现物流地产资源投入的动态最优？如何持续兑现效益并控制风险？通过资源、业务、风控三大底盘构建覆盖全专业、全周期的全方位流程体系，有利于实现物流地产投入产出价值的最大化。
一、资源底盘—— 通过“资源统筹-资产盘活” 实现资源投入动态最优
1.资源统筹：通过策划资源统筹规划流程，以集团整体价值最大化为指导原则，全面统筹资源的合理配置
网络布局对物流时效的提升至关重要，物流地产作为基础设施载体，抢占核心资源、构建网络布局是打造核心竞争力的关键举措。
通常物流地产企业在考虑投入产出时，侧重于单项目的投资回报，而忽略了网络布局规划对于企业整体竞争力打造的隐性价值，需要从资源底盘出发，站在公司统筹视角，完善相应的整体规划流程。
以某企业为例，其站在集团视角从单项目投资回报、网络运营收益、物流运输时效等维度全面评估投入产出的综合效益。
与此同时，由于核心城市物流用地的供应日趋减少，且多伴有投资强度或亩产税收的要求，“获地瓶颈”是众多物流地产企业面临的问题。
因此，需从公司层面搭建资源统筹规划流程，根据公司网络布局、区域投资价值及资源供给情况，结合企业资金、税收资源情况进行整体统筹规划，形成指导投资方向的城市地图，有利于助力企业在资源有限的情况下布局对企业价值最大的项目。
以某公司物流地产板块为例，其结合公司网络布局、资金情况、税收资源情况及区域投资价值和资源供给情况识别出上海、杭州等8个优先进入城市和金华、武汉、合肥等18个机会城市；明确项目获取方式以一手为主、二手为辅；并匹配制定了公司层面的资金统筹方案与税收资源统筹方案，以及产品层面的定位建议与经营策略建议，指导资源投入。
2.资产盘活：通过资本运作与资产处置流程协同配合，保障资产有效盘活
持有经营性物流地产项目资金投入大，回收周期长，为了动态匹配资源实现投入产出效益最大化，需要重点关注通过资本运作及资产处置高效盘活资金，推动低效资产的置换。
流程构建主要围绕以下三大内容开展： 一是通过资产盘点明确操作方向。
存量资产盘点是资产盘活的前提，需同步结合公司资源统筹规划及资本市场要求定期对资产进行盘点并分级，制定资产组合优化方案。
针对满足资本运作要求（如基金/REITs等）的资产拟定资本运作方案；
针对暂不满足资本运作要求但存在优化可能的资产，协同运营管理部门制定优化提升举措；
针对无法通过资本运作盘活且不打算继续持有运营的资产，则寻求处置方案。
二是通过资本运作盘活存量资产。 目前业内企业主要通过成立物流地产基金的方式进行资本运作。
如某物流地产开发商将不动产基金分为收益型、增值型及开发型三类：收益型基金主要针对成熟运营项目，增值型基金主要针对拟通过改造升级提升资产价值的项目，开发型基金主要针对新开发项目。
物流地产基金模式的成功运作离不开基金管理部门、开发建设部门与运营管理部门的协同运作，流程设置上需要充分考虑三个部门的协同配合关系。
以收益型基金为例： 基金管理部门负责在资本市场寻求投资者，募集资金，并通过将成熟物业置入收益型基金盘活资产；
开发建设部门负责用资本运作获得的资金从一二级市场获取优质项目并开发建设；
运营管理部门负责接受开发建设部门建设完成的项目并通过招商运营将其培育为成熟物业。
三是通过资产处置释放低效资产。
资产处置一般包含资产处置立项、潜在交易方筛选、意向协议签署、配合尽职调查、交易结构及交易方案设计、交易协议签署及资产交割、资产处置复盘这7个主要步骤。
为了最大化资产处置的价值、降低资产处置可能引发的损失，资产处置流程的设置，需要在关键节点协同相关部门充分考虑处置资产可能存在的风险，并制定相应的应对举措，包括但不限于：
在资产处置立项阶段，协同开发建设、运营管理、法务、财务等相关部门，充分评估资产处置的必要性，复核项目转让限制、税收罚则等风险点，并制定相应的已做税收约定/承诺的处置方案、现场施工/已租赁租客的处置方案等应对方案；
在交易结构及交易方案设计阶段，协同财务、法务等相关部门，从股权、税收、会计处理、法律合规、资产处置对公司损益的影响等角度充分评估分析。
二、业务底盘—— 通过“投资-建设-运营”全周期能力 兑现经营目标
业务底盘是项目经营目标兑现的落地保障，通过流程优化提升“投资-建设-运营”环节的效率和效益，并螺旋提升相关专业的业务能力，有利于项目经营目标的达成。
业务底盘的流程优化需要遵循三方面的原则：强化调研及论证前置、关注风险与效率平衡、完善经验沉淀与分享。
1.强化调研及论证前置
强化调研与论证前置有利于加强事中执行与事前方案的连贯程度，保障事后结果的兑现，解决因前期调研策划不充分导致的执行过程意外频出，以及进度、成本、质量管控结果偏离目标较远的痛点问题，促进项目整体效率与效益的提升。
提升物流地产业务底盘前期策划的精准度需要从以下三方面开展：
第一，强化报批报建的前置策划，充分了解当地的报批报建要求，设计报批报建策略，提升后期项目报批报建的执行效率，保障项目进度达成；
第二，完善成本策划对于前序环节输入内容的标准要求，同时增加责任成本分解环节，明确相关专业对于成本测算及管控的承责机制，提高项目的成本管控水平；
第三，强化重点分部分项的工程启动会，进行设计及施工方案交底，以及施工样板评审，提升项目质量。
2.关注风险与效率平衡
以风险底线控制为基础，针对不同业务场景设置差异化路径，能够有效控制风险，保证效率，有利于物流地产企业更好地发展多元业务。
例如，为了提升客户竞争力，目前不少物流地产企业均推出“标准化产品”与“定制化产品”两种产品模式。如某物流地产标杆企业无论是在物业选址、建设还是后期运营阶段，都可以贴合客户的特殊需求量身定制，适配其应用场景。
以变更管理为例，为了解决因客户需求变化频繁导致的权责不清晰、过程不规范、历史不可溯的问题，需基于定制化产品的业务逻辑，梳理全生命周期不同变更场景（新增需求变更流程），建立变更机制，明确审批层级，细化责任分判，规范审批流程。
如下图所示，为某物流地产企业定制化产品变更管理的分级授权机制。
3.完善经验沉淀与分享
通过开发建设后评估和经营期年度经营复盘进行经验沉淀与分享，有助于总结优秀管理经验，反思管理漏洞，最终促进各专业业务能力螺旋上升。
开发建设后评估：于项目投产后6个月，设置开发建设后评估流程，通过组织各专业参与开发建设阶段核心业务的多维度复盘，包括但不限于设计管理后评估、成本管理后评估、采购管理后评估、施工管理后评估、报批报建管理后评估和计划管理后评估等，从而能够提炼总结经验，反哺开发建设流程标准的完善。
年度经营复盘：于项目投产后组织年度经营复盘，对项目运营管理情况进行复盘，包括但不限于租金管理情况、招商管理情况、物业管理情况及客户关系管理情况，从而能够提炼总结经验，反哺运营管理流程标准的完善。
三、风控底盘—— 通过“事前预控-事后跟踪” 确保风险可控
通过建立贯穿项目全生命周期的风险防控机制，包括事前风险识别与应对（端到端风控管理流程）和事后指标跟踪与纠偏（投后监控及评估流程），最大程度降低风险概率和损失。
1.以“端到端风险清单”为抓手，实现风险前置排查
风险清单梳理更新：每年初，由风险管理部门组织各相关专业部门结合头脑风暴、流程分析和历史风险事件分析等风险识别方法，开展风险清单梳理更新工作，识别各关键环节的风险点，并拟制应对预案。
风险点检查与提示：在项目推进过程中，于各关键环节进行风险点提示与检查，若发现风险事项，及时采取应对措施。
风险事项经验总结：每次风险事项发生后，由风险管理部门组织各相关部门对风险事项进行回顾与总结，形成风险案例库，作为后续风险清单梳理更新的重要参考依据。
2.以“投决各关键指标”为基础，动态跟踪及时纠偏
通过定期目标监控与预警纠偏机制，对项目摘牌后的目标偏差进行监控预警，能够坚守管理底线，防止风险扩大或争取损失最小，推动项目投资回报达到预期。
定期监控偏离程度：指标监控部门需跟踪项目开展过程中的每个重大节点（集团投资决策、土地挂牌条件审核、章程立项审核、开工策略评估、投产前租赁定价、投产后年度经营复盘）的关键指标（如项目工期、项目成本、投资回报财务指标等）变化情况，记录指标变化原因，填写《投后监控台账》。
提出纠偏应对措施：指标监控部门需组织相关部门进行偏差原因分析，提出初步的纠偏措施，并于纠偏措施审批通过后组织相关部门落地实施。
跟踪评价实施效果：指标监控部门需跟踪评价纠偏措施实施效果，并进行经验总结。
结语
综上，流程优化是物流地产实现资源投入与综合产出效益最大化的有效路径，通过资源、业务、风控三大底盘构建覆盖全专业、全周期、全方位的流程体系，能够帮助物流地产企业面对市场需求波动大、行业转型升级快、优质资源获取难等各种不可控因素，高效统筹内外部资源，稳步提升开发及经营水平，全面把控风险红线，最终抓住行业发展机遇。