现行业务组织形式无法支撑战略性新业务发展要求，是当前物业行业组织管理中存在的主要问题，当前及后续一定时期内物业行业组织变革的主题将转向追求业务与组织的进一步适配，通过优化生产关系进一步释放生产力。

自2021年下半年起，物业行业发展开始回归理性，在物业企业持续强化关注经营提效的大背景下，行业内先是兴起了一轮以“组织扁平整合”为主题的组织变革；在进入2023年后，随着企业经营压力的进一步加剧，组织变革主题开始调整为：组织与业务进一步适配，特别是住宅基础物业服务之外的战略性新业务。

一、物企业务组织形式变化

“组织扁平整合”和“业务与组织进一步适配”，这两者对应着不同的组织优化方向。

“组织扁平整合”更多是关注降本增效，而且侧重于降本，其产生的主要效益是带来一定程度的基础物业服务成本优化及公司销管费用率压降。

但是进入2023年后，“组织扁平整合”带来的降本效益在递减，现行组织对新业务发展的支撑性不足问题开始进一步显现——一是传统的总部-区域/城市公司平台-片区/项目的组织形式，已难以有效支撑新业务发展；二是企业越来越发现，住宅物业基础服务人员难以应对社区增值服务落地，更无精力及能力去开展新业务的创新孵化及发展；三是各项业务的经营逻辑有所不同，在组织及人才匹配上不得不予以针对性考虑。

新业务发展对物企组织的适配性要求具体有两类：

一是多业态发展要求。在未来市场竞争中，物业企业尤其要在非住业态或特定业态上形成竞争优势，这就需要在组织职能落位时，能够支撑快速打造并形成有竞争力的非住服务品牌及标杆项目，助力特色非住业务整体竞争力提升及优势形成；

二是增值服务/专业服务强壁垒构建要求。物企企业要打造持续竞争优势，需要将战略级增值服务/专业服务进一步推向市场化、专业化发展。

伴随新业务发展对组织的适配性要求提升，物业企业的内部业务组织形式开始由“区域公司统筹多业务发展”逐步转向“各业务独立专业发展”。

然而，在衍变过程中会存在过渡形态——对于战略重点的非住物业业务、增值服务/专业服务业务，优先采取独立专业化发展。

整体而言，以“业务组织进一步适配”为主题的组织变革，具体呈现为三个方向：非住业态专业公司化、增值/专业服务专业公司化、基础物管错位管理。

二、方向一： 非住业态专业公司化

有关非住业态专业公司化，主要目的是实现快速提升专业能力和形成特定业态竞争优势。 其中涉及两个问题——

一是如何评估是否需要设置非住业态专业公司？ 二是非住业态专业公司定位及与区域/城市公司间业务协同关系如何界定？

针对第一个问题即是否设置非住业态专业公司，与物企发展诉求、当前非住业态规模、当前非住业态拓展及管理短板是否难以突破解决等有关。

从目前已有设定非住业态专业公司的部分物企来看：

首先，在发展诉求上已经明确了非住业态主攻方向，而且强调进一步强化非住业态发展；

其次，当前非住业态在管面积占比不算高，一般低于30%，但历经发展已有一定项目数量及规模积累；

再次，当前在非住业态拓展、标杆项目及服务品牌打造方面进展相对迟缓、难以满足相关发展诉求。 如下示例：

针对第二个问题即非住业态专业公司定位及与区域/城市公司间业务协同关系如何界定，可以明确的是，非住业态专业公司主要承担三项职责：一是配合打造特定非住业态物业服务品牌，二是打造非住业态标杆项目并自主拓展，三是担任专业业态COE角色、赋能区域/城市公司专业业态拓展及管理。如下所示：

有关非住业态标杆项目及服务品牌打造工作，过往主要由物业总部品质运营部门直接负责，但是因为工作精力分配及专业能力匹配等原因，绝大多数物企该项工作的工作效率及效果并不佳，如改由专业业态公司负责，则更符合专业分工需要。

另外，非住业态专业公司不需要管理所有该业态项目，仅需明确其主要负责标杆项目管理及重点项目拓展即可，各区域/城市公司仍负责属地内多业态拓展和管理，这样更有利于发挥合力。

在过程中，如区域/城市公司有需要，可以在总部统筹下协调非住业态专业公司向区域/城市公司进行专业赋能，具体范围涉及项目市场拓展、品质提升、增值服务孵化及落地等业务领域，形式包括人员支持和经验支持等。

三、方向二： 增值/专业服务专业公司化

专业服务公司及专业服务能力是物业企业真正“护城河”所在，综合增值/专业服务业务发展前景、业务协同价值和业务发展基础等因素，对于战略重点发展业务，物业企业可考虑进行专业公司化运作，特别是对于围绕资产空间端的专业服务公司，领先物企一般会考虑设置多个专业公司，以提升多维度竞争力，典型如工程公司（负责维修改造、电梯维保等）、楼宇科技公司（负责能源管理、智慧改造及配套供应链集采销售等）等。

另外，在增值/专业服务专业公司规划中，还需要关注业务边界梳理、组织及团队保障、绩效激励保障、协同机制保障等配套内容。

在业务边界方面，以工程专业公司与项目基础服务工程业务间的业务边界梳理为例，如下图所示，我们可以把项目基础服务工程业务分为四类。

第一类——项目基础工程服务（包括设施设备运行巡检及上门维修）。考虑到相关业务及人员，与一线物业项目自身品质管理密不可分，赛普咨询一般不建议交由工程专业公司承接。

第二类——项目日常周期“两维”服务（包括弱电维保维修及其他设施设备周期性维保维修）。目前该部分工作的一线执行情况普遍不佳，当前目标是要实现更为专业且切实开展的周期性维保维修工作，以提高设备使用寿命及完好率。从这方面考虑，由城市公司在片区内进行多项目统筹或交由工程专业公司承接皆可，但交由工程专业公司承接，可以更贴近项目一线，尽可能挖掘转化其他维修改造业务的机会。

第三类——消防维保业务。考虑到消防维保业务的特殊性，如涉及地域保护、特种资质要求及出于业务风险隔离考虑，赛普咨询一般建议还是由城市公司直接委托第三方消防维保单位进行业务落地。

第四类——电梯维保业务。对于专业能力要求较高，可明确由工程专业公司承接相关业务。

在组织及团队保障和绩效激励保障方面，基于行业经验，专业公司多独立设置中后台职能，目的是更好匹配专业公司实体化运营全面落地需要，但需尽量精简，且由物业总部中后台部门条线管理。另外，对于专业公司应该单独基于业务发展要求设定绩效激励机制，同时对于与基础服务联系紧密的增值服务/专业服务业务，一般会采取专业公司与区域/城市公司双背双考机制。

在协同机制保障方面，一般会强调专业服务公司与区域/城市公司间条块结合，双方之间建立起明确的市场拓展协同、内部市场化等机制，专业服务公司除承接城市公司在管项目业务外，还应积极单独外拓业务。

四、方向三： 基础物管错位管理

随着非住业态专业公司化、增值/专业服务专业公司化发展，物业区域/城市公司主要承担属地化市场拓展工作、与基础服务联系紧密的增值业务落地工作及基础物业管理工作。

在前一阶段，项目群模式已在很多物企中有所应用，行业对于项目群模式也有了更深刻的理解：一来，项目群不能成为“做实”的组织层级；二来，项目群的负责人应能力全面；三来，对项目群的核心要求聚焦在项目品质均好。

同时，随着整体管理规模及单个区域/城市公司管理幅度的不断扩大，加之品质监控系统工具的不断应用，基础物管业务将开始更多出现“错位管理”的形态。

在“错位管理”形态下：

物业总部通过品质监控系统工具，可以直接管控到片区基础服务品质；片区层面是由片区总+基础服务条线专家构成，其工作方式是在片区内各个项目上走访帮助解决项目实际问题，片区及项目主要对基础服务品质负责；

区域/城市公司主要负责市场拓展、社区增值业务操作落地及人力行政、财务管理、采购合约管理等，通过人力、财务、采购共享系统赋能项目，区域/城市公司承担发展职责、经营职责及项目职能保障职责。

与此同时，服务标准及品质监控可以更加简化落地，同时区域/城市公司平台可以集中精力谋求发展及资源统筹管理，通过“错位管理”更好兼顾品质、发展与经营等管理要求。

结语

在当前行业形势上，赛普咨询认为未来普适性的市场机会点主要在于以下四个方面，核心是前两者的破局——

一是非住业态。物企应持续发展，兼顾标杆项目打造和区域规模优势形成；

二是专业服务（IFM业务）。作为大力发展业务，强调专业公司市场化、专业化发展，关注长期竞争能力及竞争优势打造，培养专业服务能力，延展业务领域；

三是住宅业态基础服务。保证品质，助力地产产品力提升及营销去化，坚持有质量的外拓、项目冗余成本的优化及质价相符；

四是社区增值服务。精选聚焦业务发展，兼顾业务营收及利润贡献要求。

结合本文内容，要想更好地支撑非住业态、专业服务新业务落地及破局，除了新业务规划清晰外，还需要有组织、人才、机制相适配，所以在接下来的一定时期内，非住业态专业公司化、增值/专业服务专业公司化会成为更多物业行业破局者的必然选择；而在住宅业态为主的基础服务及社区增值服务领域，区域/城市公司平台与片区/项目间要更好协同并兼顾品质、发展与经营，应考虑必要的“错位管理”。