政策支持、需求旺盛、产业链完善下，新能源行业前景广阔，但当前整体利润承压，投资回报率持续下滑，核心能力优势持续遭遇挑战。新能源企业需要从自身出发，提升业务聚焦能力、组织创新能力和机制适配能力。

虽然具备广阔的发展前景和市场需求基础，但新能源行业仍面临一些重大挑战。一是新能源技术壁垒提高；二是国内发电投资龙头集聚；三是国家补贴逐步退出之后带来价格和成本压力。

面对新能源行业核心能力优势的丧失，如何应对未来竞争？行业企业都需要转变和提升，从自身出发，提升业务聚焦、组织升级、机制适配三大核心能力。

一、业务聚焦： 细分深耕，精准拓展，连片发展

从2023年市场来看，光伏设备生产、风力设备生产等环节的市场竞争尤其激烈，设备出厂价格一再降低，各大生产企业已然进入了“价格战”的竞争状态中。

面对激烈的竞争和价格压力，新能源生产企业需要注重产品的细分和聚焦，朝着专业化和集约化方向发展。

1.注重产品细分，专业化集约化发展

不同业务渠道和不同产业环节涉及到的市场前景、生意逻辑、进入门槛等都有不同，企业可重点挖掘和钻研新能源产业链某一个细分领域，通过收并购、组建研发团队聚焦、深耕，形成技术影响力，进而打造某个细分领域的“隐形冠军”。

如光伏生产环节技术壁垒最高的硅料，行业头部企业协鑫科技依托两次技术革新，极大提升了产量，颠覆了光伏行业格局；而在产业链后端的硅片环节，隆基股份持续投入研发单晶，最终使其成为市场主流，隆基也成长为行业龙头。

2.分布式切入，精准拓展做深做透

新能源发电项目是目前市场上主流的投资项目，包含了集中式光伏投资、分布式光伏投资、海上风电投资、陆上风电投资等几大类。

其中，分布式光伏项目，单项目投资体量小且成本回收期短，行业集中度低，成为行业主流的光伏投资模式，若在区域内形成规模效应和连片效应，则具备广阔空间。

分布式光伏项目深耕单片区域或单个城市，需提升拓展效率，关注优质项目落地。重点拓展园区、公共建筑领域项目。其中：

工业园区项目体量相对较大，工业企业减碳需求强烈且用能稳定，分布式光伏装机需求旺盛，同时园区管理经验、运维经验和团队可复用至光伏发电业务，未来空间大；

机关、学校等公共建筑分布式项目引领作用强，更容易形成示范效应，带动区域内未来多项目落地；

小区、农户等项目整体拓展难度较大，客户维护成本较高且规模效应一般，需谨慎拓展。

3.统筹片区资源，形成连片发展

2023年4月国家能源局颁布了“千家万户沐光”行动，推进整县屋顶分布式光伏项目，整县分布式投资成为新趋势。

在此背景下，企业可通过参与整县项目，进入区域市场。与此同时，企业可与国资企业合作的形式（含EPC分包、参股入股等）来降低项目获取难度，同时缓解大规模项目的资金压力。

二、组织升级： 专业赋能，价值管控，协同提效

若企业专注于新能源单一业务或某一细分赛道的业务，组织的专业赋能、价值管控和协同提效是核心要务。

1.专业赋能：总部收放权有据

为提升组织质量和组织效能，总部层面要打造成为业务的支持赋能平台，而对于小型企业，总部还需成为业务的管理平台，设置专业的业务部门，配置合理的职能部门，进一步强化总部对业务的统一管理。

在总部层面，若形成了包含新能源业务在内的多元业务组合，总部要完善多元化集团管控机制。进一步地，由于新能源业务处于起步期，与公司内其他业务的成熟度不同，需构建差异化的集团管控模式。

通常来说，在新能源业务的起步发展期，建议总部层面对业务明确相对较强的管控模式。同时，总部对于不同业务，要明确哪些事项需总部统管，哪些事项可差异化放权。

其中，战略规划、财务与资金、目标与预算、审计风控与法务等需作为总部统一强管控的事项。

2.价值管控：指导业务规范发展

在业务层面上，可通过设立专业公司、事业部或业务平台的形式将组织做实，结合新能源业务在公司内部战略重要性的强弱，可明确为运营型管控或“战略+运营”型管控。

在权责界面上，总部层面可对起步期的新能源业务项目投资、研发方向、业务重大事项和关键节点进行强管控，而对于市场拓展、一线项目或生产管理进行放权，以此更好地推进业务在总部指导下的规范发展。

3.协同提效：服务于拓展与经营

在新能源业务发展过程中，可进一步推进与公司其他主业的业务协同，以提升公司整体市场竞争力，业务协同包含市场拓展协同、业务经营协同等多个维度。

市场拓展协同是指新能源业务与公司其他主业在市场开发过程中实现的协同，如与房地产开发业务协同联动，在新能源产业/科技协同拿地上形成合力，等等。

业务经营协同是指在业务开展过程中新能源业务与其他在营业务之间探索新产品、新模式的路径，打造特色竞争力，如与建筑工程业务协同联动，形成在光伏建筑一体化工程承接上的新赛道。

三、机制适配： 建立创新机制，完善风控机制

1.建立创新机制

新能源业务是国家战略性新兴产业之一，业务竞争力构建的关键因素之一是创新驱动，公司要持续强化对新能源业务的创新支持。

一是形成针对业务创新的机制保障，制定支持创新的相关制度，如知识产权保护、创新奖励制度等，同时制度需明确创新的合理容错机制，允许员工进行相关试错。

二是提供创新要素，总部层面要针对新能源业务创新提供要素保障，如人力资源保障，扩宽新能源创新部门的人员编制，吸收更多市场化创新人才；又如资金保障，新能源创新部门每年编制研发经费预算并由总部审批，保障合理的创新需求。

三是营造外部合作空间，支持新能源业务与外部高校院所的产学研合作，推动成熟的科技成果产业化，同时总部与新能源业务依托交圈机制，在投资或收并购外部优质科技型企业上充分沟通，促进企业整体创新研发实力的增强。

2.完善风险管理机制

新能源作为公司新业务，在开展过程中将涉及到市场风险、运营风险、财务风险、法律风险等诸多潜在风险，企业需持续强化风险管控，让业务在风险控制的范围内规范开展。

应制定业务的风险总图，明确各类风险的管理主体和管理层级。

其中，法律风险由总部进行统管，市场风险、运营风险和财务风险由新能源业务开展主体与总部双重管理。

对于市场风险，依托前期科学合理的赛道筛选和业务规划进行评价，规避开展市场风险较大的业务，尽可能降低市场下行对企业经营所产生的影响。

对于运营风险，要出台运营风险清单，以总部计划运营管理部门为主体，保持对新能源业务在运营风险监控上的强跟踪，提升业务开展主体对制度规范的遵守度。

对于财务风险，要持续做强审计职能，加强审计对经营的参与程度，更好地规范新能源业务开展主体的财务管理，根据财务风险性质与等级，优化审计举措与审计介入方式，可建立实时审计机制，加强对核心业务关键风险点的过程监控。

结语

综上，新能源企业要积极拥抱行业竞争格局的变化，通过业务聚焦、组织升级创新、机制适配等方面能力的构建，不断强化自身实力，在变化的行业背景中巩固自身发展竞争力。