引言：我们无法预测行业的拐点在哪里，但却能一眼望穿行业的终点——如果房地产开发竞争到只需要一项能力，那必然是产品力！不管房子有多少种属性，产品力提升带来的居住体验升级与生活幸福感溢出，总会是最基础也是最重要的属性。
到底什么是产品力？行业对产品力的认知是经过多阶段演化的，随着行业从“快速上行”到“缩量下行”、客户从“侧重投资”到“侧重居住”的快速转变，产品力的重要性持续提升，产品力内涵也逐渐丰富。
从最初的“产品力=设计力”，到如今“产品力是以经营为导向，客户满意为核心，产品在市场上的竞争力”，这种产品竞争力涵盖产品定义（定位/设计）、产品实现（运营/工程/招采/成本）、产品传递（品牌推广）、服务体验（客关/物业）等多维度能力，因而并非单部门单专业的闭门工程。
基于此，我们提出了产品力提升5步法——统一意识、识别方向、协同提升、落地实践、管理精进。
一、统一意识：产品战略蓝图和产品力提升蓝图
为了对“产品力是什么、怎么做以及怎么做好”达成共识，房企需要做好两张图——产品战略蓝图和产品力提升蓝图。
1.产品战略蓝图——是什么？怎么做？
产品战略蓝图是后续产品力提升的指导纲领，通常要明确产品理念与产品要求。
产品理念即“我们企业认为的好产品或我们追求的产品力是什么”，如华润置地的“品质、健康、智慧、服务”、中海发展的“四好产品——好设计、好材料、好质量、好配套”、绿城的“高颜值、极贤惠、最聪明、人健康、房低碳、全周期”，都结合自身业务特点对产品理念有明确定义，从而保证自上而下产品力认知的统一。
产品要求即“针对不同市场或不同类型产品我们的指导原则是什么”，如典型企业针对5类“战场”明确产品“因场施策”的差异化策略，如超高端（产品）“战场”一城一“封面”、中端（产品）“战场”迅速回笼现金流等，这些具象化的策略要求能够确保后续产品力提升落地动作更聚焦、更有针对性。
2.产品力提升蓝图——怎么做好？
产品力提升蓝图用来回答“怎么做好”的问题，是后续产品力提升的落地指南，通常需要关键业务人员深度参与，结合自身情况明确产品力提升目标、路径/举措、保障等，覆盖评价模型、体系打法、管理机制等维度。
二、识别方向：公司层面和项目层面产品力评价
一个好的产品力评价体系需要覆盖公司与项目两个层面，既能够从公司综合评价中看到产品力横向对比的差距，又能够从项目微观评价中看到产品打造的具象问题。
1.公司层面产品力评价：3个视角6大维度
公司层面产品力评价要兼顾客户视角、股东视角、同行视角，至少覆盖6大维度：
以6大维度为基准，结合自身业务特点将产品力（一级能力）划分为多项二级能力，并以定量/定性相结合的能力KMI进行综合评价，通过评价找到产品力差距。
具体来看，需要从三个方面全面深度对标——对比自身过去、对比内部最优、对比外部最优，基于对标结果找出能力短板，明确后续产品力提升重点。
如典型企业“产品设计能力”对标评价，其中设计品质KMI覆盖拿地设计方案、三专业落地方案、施工图以及设计变更等维度，通过对标发现“拿地设计方案”与外部优秀企业有明显差距，比如后者能精准把握客群核心需求，利用报建能力落实“极致赠送”并提升溢价，企业可据此针对性改进提升。（可参考：《行业对标，有5个关键词》）。
2.项目层面产品力评价：单项模块与示范区要素评价
项目层面产品力评价主要基于内部视角对单个项目进行全面剖析，通常包括项目产品力单项模块评价（如建筑、户型、景观、精装、公区、科技智能等）和项目示范区关键要素评价（空间规划、归家动线、门头呈现、会所功能、景观融合等），同时也需要辅以项目综合评价维度，如定位精准性、操盘高效性、产品性价比等，保证项目产品力评价的全面性。
项目产品力评价发现的具象问题，可基于客户敏感点、成本敏感点及市场中位水平分析，结合产品竞争策略进行适配的产品价值规划与前置创新研发，如大户型及立面、精装风格、景观IP模块、科技智能应用等，实现评价结果快速应用，补齐短板。
三、协同提升：外部协同借力，内部协同聚力
1.外部协同借力
产品力的提升绝不能闭门造车，要充分协同外部高能级设计单位、总包单位及材料设备单位等，与优质供方持续合作、业务共创、深度绑定，互相提升产品与品牌力。
以设计单位的外部协同为例：
第一，可推动设计院归巢，即邀请高能级设计单位或设计师到公司/项目座谈，双方深度交底管理标准与创新思路等，确保设计单位熟知企业产品要求，提高双方磨合度和出图速度，提前深化图纸；
第二，可邀请外部设计单位对设计研发条线团队进行针对性培训分享，协助团队扩展国际化设计视野；
第三，对于既定的研发创新课题，可通过套餐化的研发共创机制与外部设计单位协作开展，将各项前置创新课题分配至对应外部设计单位，确保产品保持领先优势。
另外，在外部设计单位管理中，可由建筑设计院院长/主设计师作为项目外部设计供方牵头人，统筹景观与精装设计院，三个专业所有方案都要经过建筑设计确认才能进入公司内部决策流程，确保三专业高效协同。
2.内部协同聚力
前文提到，“产品力体现的是全价值链综合能力”，产品力体系的完善需要聚合内部各个专业条线，通过专业间标准适配与管理协同实现系统化的能力提升。以下分别以客研和成本为例分享行业优秀做法。
（1）客研
客研在于锚定“定位精准性”进行改善提升，包括量、价、产品配比的准确度，以及节点达成率和产品竞争优势等。
客研实际工作中必须将土地、产品、客户、成本（经营）全面打通，如典型企业基于城市特点与产品主要客群画像，做好前置客户细分，包括总价支付能力、价值观、生命周期以及居住结构等，在城市投资地图、客户细分地图等工具完善的基础上，融合土地定位（客户）、竞争定位(市场)、经营定位（能力）等，实现项目客研的精准落位。
同时，还要重视客研视角的产品复盘，重点关注未拿地项目的复盘对标，包括定位户配、总图与景观、示范区与样板间等，挖掘成功经验，找到定位过程（产品、售价、成本策略等）的差距。
（2）成本
成本在于锚定“产品性价比”进行改善提升，重点关注销售单价和单方成本。
外部客户视角与内部公司视角对于性价比的理解是存在差异的，为了实现公司视角的最佳性价比，即“销售单价/单方成本”（剔除分子和分母中的楼面地价）指标最优，我们必须将内外部性价比结合起来思考：
这也就要求我们在项目实操中必须将客户敏感点、成本敏感点和成本有效投放全面打通，可重点关注成本有效投放3张图及“成本迭代（一城一值）”的深化。
成本有效投放3张图即客户敏感性排序图、成本&客户敏感性四象限分析图、成本投向配置图，以项目为基础，分别解决客户对什么敏感、投入产出性价比如何、项目该投向哪里这3个核心问题。
成本迭代以城市为单元，在多项目成本有效投放3张图的基础上，对本地基准成本进行动态优化调整，提升客户敏感成本，压降客户非敏感成本，强化客户与经营导向，推动成本适配。
四、落地实践：创新引领与标准化并行
一方面要结合自身产品优劣势与行业产品力趋势，进行合理创新确保产品竞争力，另一方面对于优秀项目原型及时封装，确保创新成果快速转化、迭代更新及标准化。
1.创新引领——产品力“8化”趋势
随着客户侧重点从房产增值转向居住价值，优秀企业在项目层面追求产品力提升的趋势也愈发一致。
例如“美学化”，像是现阶段高端产品流行的弧形造型设计，已经从外部空间大门/立面做到内部空间的地下室，美感不再是单纯追求表面，更重视细节美感。
又如“实景化”，全维实景示范区已然成为产品展示的核心方式，从长三角快速扩展至全国一二线核心城市。典型企业从样板房、沿街景观、园区主/次入口、主题景观、建筑立面、归家动线、架空层、地库、中央景观、会所、商业等多种模块触点出发，将未来园区生活的重要场景与节点，以全流程、全要素、全实景的方式，生动和直观的展示给客户。
2023年全维实景示范区展示面积约15万㎡，累计客户到访约54160组，相较于周边竞品去化速度提升5.4倍。全维实景示范区的终点是交付级预售（目前也有多家房企的项目开始尝试），全社区整盘实景呈现后再开盘销售，真正实现所见即所得。
又如“无界化”，一方面关注内部无界，围绕LDK+一体化设计，尽可能减少墙体与柱体（如采用S墙设计将传统直墙做弯，可放下大尺度双开门冰箱），取消客厅转角结构柱，创新使用悬挑结构，打破界限阻隔，实现内部空间融合，强化功能区联动，满足差异化需求，提升业主居住感及体验感；另一方面强化外部无界，如可在架空层设置主题泛会所，与室外的园林景观、活动设施无界融合，进一步增加公共活动空间。
当然，在无界化的大趋势下，户型设计是重中之重，需要结合各地政策通过户型创新实现户型越级与产品力提档。如典型企业成都项目通过飘窗、设备平台以及阳台的合理设计实现新规143㎡=老规180㎡（143㎡洋房实际套内使用面积166㎡，实现116%实得率），将产品优势转化为销售优势。
又如“功能化”：住宅产品全面强化真实居住功能已经刻不容缓，现阶段“卷”得最为明显的是收纳体系——中小户型收纳20m³+、中大户型收纳40m³+将逐渐成为常态，标杆房企“去日本学收纳”已经成为常规行程。
目前收纳体系主要聚焦在玄关、餐厨、卫浴等过往收纳关注度较低但客户收纳使用率较高的关键位置，如玄关收纳配有鞋柜、储物大吊柜、置物台、小件收纳抽屉、次净衣挂衣区等，餐厨收纳薄柜可从左到右划分封闭区、开放区、可视区，方便收纳日用品，实现有“藏”有“露”，卫浴收纳可分设男女主人卫浴柜，并将嵌入式美妆冰箱隐藏在镜柜中，收藏需保鲜的美妆用品。另外还可以关注夹层空间地下储藏室的利用，部分企业按照星级酒店标准做出走廊过道空间，并配有中央除湿装置，确保空间干燥可用，避免存放物品发霉，将收纳属性发挥到极致。
再如“科技智能化”，房企既可以侧重自研设备&功能，如典型企业基于独立科技智能子公司，以客户需求场景洞察为核心，因地制宜地改进高端盘科技系统，持续迭代“12大绿金科技系统与6大智慧系统”；也可以加强外部借力，如典型企业与华为深度合作，引入光纤到房间（FTTR），定制智能交互式归家体验、联动智能门锁及智能感应传感器，配合面板、语音、APP等智能交互技术，实现豪宅全屋智能。
2.标准化迭代——高品质≠慢开发
项目创新实践过程中，基于市场趋势聚焦主流产品，对于优秀项目原型应及时封装（标准化），同时考虑属地化特点进行调整，打造城市产品标签，确保创新成果快速转化并迭代更新。如上海市场已有多家企业针对性推出海派产品线。
在标准化管理上，一方面，加强属地化标准化迭代规范，如典型企业建立楼户型评价体系，从使用功能、结构布局、动线细节等方面进了打分评价，测评主力户型使用落地性，优化去除应用率不高或配置重叠的楼户型，实现深耕城市户型一年迭代三次，持续优化产品库；
另一方面，鼓励微创新、微迭代，推动区域、城市间模块化重复使用，特别是前文提到的全维实景示范区，是标准化管理的重点，如典型企业以深耕城市项目实践为范本，针对不同特点项目封装差异化类型全维实景示范区，即根据产品分档、适用范围等，归纳“转角+”“中轴+”和“复合+”三种标准化综合示范区模式，细化方案标准化、工期标准化与材料标准化等。
通过团队早落位、方案少调整、拿地即开工、单位全集采等方式，实现高品质高效落地。例如浙江省内平均3.5个月示范区开放+4个月首开，平均营造工期约为110天，同时带动其他城市进行本地化全维实景示范区探索。
五、管理精进：涵盖体系、组织和机制三重精进
将产品力提升方法固化为管理标准，覆盖体系、组织和机制，实现管理持续精进。
体系精进方面，以设计协同体系为例，内部明晰设计三专业交圈接口点与设计管理关键事项决策参与内容，通过“地铁图”和“站点图”深化产品体系协同要求，关键节点明确输入条件、节点管理动作与输出成果，还可深化为“责权交圈动作表”，落实到关键节点的操作步骤，拆分主责专业与交圈配合专业的工作说明，细化场景颗粒度。如下图示例：
组织精进方面，关注高能级人才（特别是高层领导）向一线赋能，提供快速有效的关键决策支持。如典型企业项目拿地两周开定位共创会，决策项目所有产品关键事项，包括整体策略打法、总图、单体、示范区等，决策极为扁平，集团董事长直接到一线与地区公司管理团队进行研发共创决策，集团参与项目总图、户型、配置的确定，决策后地区公司直接执行，提高协同决策效率与质量。
机制精进方面，通过多维度机制的完善，确保产品力提升有效落地。例如产品评审机制，聚焦客户价值与经营价值创造，通过立项评审、攻坚评审、终止评审，实现品质持续提升；又如产品创新专项激励机制，以经营结果为刚性原则，融入专业协同标准，实现创新与经营并重；又如设计师“回头看”机制，设计专业半年一次，入户拜访了解房屋缺陷及客户敏感点，汇总分析并整理纳入缺陷库，提高设计质量；再如品质连坐机制，品质要求深入业务一线，责任连坐落实考核外部供方责任，强化业务共赢。
结语
未来对于任何一家房企，“能力”才是发展的基础与前提，依靠能力实现的增长才能持续，才是“有质量增长”。站在现在看未来，我们相信产品力是回归企业经营本质的重中之重，是房企发展的压舱石及根基，没有产品力就没有未来！