引言：伴随国企深化改革持续推进，诸多国企城投通过混改的方式，引入市场化团队，推进体制机制改革，打造业务能力的竞争优势，实现战略发展目标。但是，不少国企城投在混改后，却发现难推进、无共识、效益差、没动力。
常见的情况和问题有如下几种：
因此，国企城投混改成功需要重点抓住4大关键点——转变市场化意识、精选合作单位、授权与赋能并行、设计多元激励机制。
一、转变市场化意识，形成发展模式共识
国企城投在混改过程中或混改后，时常会感觉合作问题很多，合作推进缓慢，合作很难，首要原因是国企城投市场化发展的意识不足，对混改合作发展模式未形成共识。所以，国企城投要实现混改成功，首先需要做好“一个转变、一个共识”。
一是转变市场化意识，定位做大做强。转变意识重点在长远目标、求同存异、合作共赢、赋能支持4个方面。
二是立足长远，形成发展模式共识。立足高质量发展要求，追求长期可持续发展，合作方需要设计混改企业发展模式。常见模式中，合作搭建混改公司平台，是基于各自优势互补打造有影响力、经典的、可复制的标杆示范项目，形成领先于区域/行业的高标准，并逐步塑造高品质品牌形象，最终实现自身能力对外服务输出，并持续构建更大平台。
例如某典型城投，针对资产运营及民生服务模块与市场化企业合作混改，通过引入一流市场化合作方，提升专业运营能力，做精运营标准及服务标准，打造标杆项目和服务品牌，实现资产项目价值增值，可进行资产变现；对于服务项目，提升影响力实现对外业务拓展，实现可持续发展。
二、模式适配，精选混改合作单位
合作的市场化企业运营能力较好，但是混改后却很难达成共识，这种情况往往是对合作方的评价与选择不合适造成的。需要在合作前基于自身能力与合作方情况，选择匹配的合作单位及合作模式，方能实现合作共赢。
1.模式适配：4种常见合作方式
国企城投在转型发展中，与合作方合作通常有4种方式可选择：
其中，参股并购、合资公司是国企城投常见的混改方式。
引入合伙人团队属于成建制团队引入的类混改方式，但属于国企城投100%股权子公司或业务单元团队，其混改难度小，但未来管理难度要求高。
战略合作是国企城投在发展中最为常见的也是最简单的一种合作方式，由国企城投委托市场化企业运营或部分合作，可按照管理费+利益分成的方式进行结算。
引入合伙人团队和战略合作，严格意义上不属于混改方式，但是也是国企城投发展中可重点考虑的合作发展方式，需根据自身发展阶段和合作方情况选择适配方式。
2.合作单位选择：1个前提+1个模型
1个前提：合作单位选择的基础前提也是最重要的考量因素，在于市场化企业的企业文化、价值观是否与国企城投相契合，是否有长远发展的眼光和共同发展的目标。通常情况下选择混改合作方也就是选择“人”，对方是否“靠谱”、值得信任，往往是感性判断，与精准尽调、可研分析的流程并无必然关系，这也是国企城投混改难成功的原因之一。
1个模型：在上述前提下，国企城投可通过下图所示的3维度模型，综合考虑混改合作单位的选择，确定合作发展方式。
其中，涉及到国企城投核心资源运营权类的业务，国企城投考虑合规因素后，通常情况下会选择控股方式。而如果合作方能力强、品牌影响力大，国企城投对其信赖度更高，可考虑通过参股的方式进行混改合作。
混改单位确定后，才是混改合作真正的开始。
三、责权匹配，强化赋能助力发展
混改即意味着双方团队的磨合，企业经常面对协同难、运行效率下降情况。如果是国企城投控股，需要其对混改企业适度授权，精简业务决策，尽量保持原有市场化企业运行效率。在混改一个周期时间内，由于国企人工成本、管理费用等方面通常更高，经营效益也可能会下降，因此需要国企城投对混改企业进行赋能，助力混改企业在其资源载体上的合作成功及新业务发展。
1.责权匹配：搭建治理体系+匹配授权清单
一是搭建治理体系。母公司对子公司的管控，应按照《公司法》等法律和双方签订的投资合作协议行使股东权利，采用合规的管控手段对子公司进行管理，避免行政命令式的管理方式。
混改公司作为独立的法人机构，应建立法人治理体系。建立董事会、支委会、总经理办公会、专业委员会等法人治理机构，形成分级决策的议事清单，形成完整的法人治理体系。成熟或具备条件的混改企业，应尽早建立法人治理体系，通过治理体系不仅可以使合作方更快更好建立清晰合作决策机制，也是国企城投进行充分授权的重要前提。
二是匹配授权清单。在授权清单梳理方面，可以按照8+N的模式进行梳理。
“1-领、3-统、4-控”部分可以按照运营型管控、战略运营型管控、战略型管控等不同管控模式进行梳理，作为所有子公司的共性部分，形成统一的授权和管控标准。同时，根据各混改公司的实际业务情况，梳理其关键、重大的N项运营事项，赋予不同的管控权限。根据管控内容和授权权限，制定国企城投与混改公司的权责边界表，明确符合发展需要。
鉴于国企城投混改的目的目标，我们认为在法人治理机制健全情况下，对于混改企业更多采用战略型管控方式。如不具备条件或核心经营层不健全，建议初期选择战略运营型管控，在公司运营达到成熟期之后，可逐步放权，由战略运营型管控调整为战略型管控。
2.赋能支持：4大赋能，发挥国企城投资源优势
对于国有城投控股的混改企业，在混改后应及时将混改公司纳入其整体管理体系，避免出现只管投资不管管理的情况。
在混改公司成立后，国有国企城投应设置3-6个月的过渡期，组建辅导小组，辅导混改公司建立全面、规范的管理体系。辅导小组可以由人力资源条线牵头，联合党群、财务、法务、运营、风控等条线共同组成。
同时需要明确常态化的职能管理部门及业务对接部门，对混改公司进行赋能支持。赋能支持通常包括四大方面，即以资源赋能为核心，同时匹配进行业务协同赋能、品牌宣传赋能、体系机制赋能。
国企城投需要摆脱混改企业成立即完成的心态，将自身政策、载体、合作方等资源优势，对混改企业进行赋能支持，甚至制定孵化期特殊优惠政策，实现将自身资源变现为混改企业经营业绩呈现。
四、多元激励，自驱实现发展目标
对于混改企业，激励机制通常包括业绩激励、项目激励及专项激励等多种方式。其中，业绩激励和项目激励值得合作方重点关注和设计，对经营层影响更大、更为市场化，通常需要对混改企业的核心经营层采用职业经理人管理模式。即通过任期制及契约化+业绩激励+新项目激励方式，促进市场化持续推进，超额实现发展目标。
1.业绩激励：超额贡献大比例向团队倾斜
企业的业绩激励一般分为超额营收、超额利润或超额营收与利润并行激励三种方式，由于高质量发展要求，混改企业通常采用超额利润方式进行激励，但在追求规模快速增长阶段，根据发展导向也可设计超额营收与利润并行激励的方式。超额利润奖励计提同时可以与年度或任期目标责任书达成结果进行关联。
在混改企业发展初期阶段，为了更好激励团队发展，在留存一定利润用于永续经营考虑外，通常对超额利润的更高比例用于经营团队分配。随着混改企业发展推进，经营业绩增长，可逐步降低超额利润向经营团队分配比例。
2.项目激励：安全系数更高的对赌机制
项目对赌机制在混改企业和引入市场化团队的项目制模式中较为常见。国企城投在混改企业或引入市场化团队中采用对赌机制，首先需要与核心经营团队达成共识，由经营团队缴纳对赌保证金，针对单项目签订项目对赌协议书，超出对赌目标则进行更高激励，业绩目标未达成则需在对赌保证金中进行扣罚。
以某城投下的建筑施工企业为例，引入某市场化的建筑施工团队，根据承接项目，缴纳对赌保证金，并设定对赌考核目标。对赌目标通常包括利润、回款、进度、质量安全等。在对赌目标均达成情况下，基于项目产值进行对赌奖励金计提，并与项目目标责任书持续进行关联。通常激励需要根据项目利润空间测算，设定对赌奖金上限。
如项目对赌目标未能实现，则按照目标实现状态，对应在项目对赌保证金中进行扣除。部分企业也会将之与内部项目竞聘进行关联，鼓励内部竞争，持续优秀团队可以获取更多项目资源，实现内部优胜劣汰。
结语
不少国企城投把混改当做“救命稻草”，或认为只要混改就可以成功，这往往流于“幻想”，而抛弃幻想往往是实现混改成功的最好心态。混改合作成功是一场艰巨且长期的持久战，首先要树立市场化意识，做好充分的面对困难的思想准备，选择匹配的混改合作单位，过程进行适度授权与赋能支持，匹配行业设计激励机制，方能实现高质量可持续发展，打造混改成功典范。