引言：

近日，美的集团董事长方洪波在2025年公司经营管理年会上提到，身处增长乏力、技术变革、行业与市场内卷加剧的超长周期中，没有哪个企业是安全的，必须坚持“常识不可动摇”，对科技创新、效率提升、精益管理、成本优势等的坚持不可动摇。

当企业都不“安全”且“常识不可动摇”，就不得不提企业落地管理策略、创造客户价值的主线——流程管理，这可谓不确定时代最确定的内功修炼核心。回归业务本质、满足客户需求，就是不可动摇的常识；而构建回归业务本质的流程体系，是一种韧性能力，是穿越周期的必选项。

流程管理有很多常见痛点：

一是“繁杂”，流程文件过于杂乱无序，补丁越来越多，业务与流程两张皮，流程无法有效指导业务。

二是“割裂”，流程文件中对于条线内工作描述清晰明确，条线协同内容模糊不清，甚至相互矛盾；经常出现部分条线结果最优，甚至大多条线表现优秀，但公司整体却不是最优。

三是“僵化”，面对下行周期，应对市场迟钝、响应客户滞后，提质、控本、增效的管理导向难以融于业务之中有效落地。这样的流程与业务脱节，是“脆弱”的。

业务流是客观存在的，流程文件本质上是业务最佳实践的总结和固化。越符合业务逻辑的流程执行起来才更顺畅，更有效。

让流程回归业务，可以从流程架构、流程内容、流程机制三个方面出发，实现流程反映业务本质、指导业务操作、提升业务价值。

一、架构更系统：分类、分层，以客户为中心

一般公司流程文件是有分级的，比如制度、办法、流程、指引等，逐级细化，但往往有分级无分类，职能导向严重。

随着时间推移，文件越来越多，往往变得杂乱无章，给管理者和员工带来了不小的困扰。对于重要专项或关键岗位工作，有些公司会从全周期角度串联与提炼管理要求，建立起全周期专项/岗位工作手册，一定程度上强化了端到端的流程导向，但流程体系愈加繁杂。

因此，流程在分级之外，还需要分类。常见的流程分类架构有多种，比如PCF、POS、OES等。如下所示：

分类架构能够承接公司管理导向，比如战略导向、客户导向等，适配业务特点，同时明确流程与流程之间的关系。

其中，OES架构更强调端到端的客户视角，可以按照业务维度建立集成，构建分类清晰的组织级能力，在市场与客户需求快速变化的情况下，尤其适用。

某制造类公司采用OES架构划分13项一级流程。如下所示：

又如某房产开发企业A企，之前并无分类架构，为更好地创造客户价值，结合房产开发业务价值链特点，采用OES架构，建立了16组一级流程。如下所示：

清晰的流程分类，使得在管理导向融合落地、流程优化再造中都有明确的重点和有效的分解。比如前端投资管理环节，需要更好地明确客户画像，实现产品精准定位，在1.0投资管理流程中明确客户研究类活动来承接管理导向，同时在使能类流程中建立4.0客研与产品定位管理流程来响应运营类流程。此外，支撑类流程中11.0成本管理流程融合客户研究结论，实现成本的精准投放。

除了流程分类，A企为更好地实现流程的导向，还结合业务与管理习惯建立了纵向的4级分层架构，其中L1-L3为流程性内容，逐层深入细化，L4为非流程性的管理要求。如下所示：

二、内容更增值：极简流程创造客户与企业价值

在流程内容设计上，不少公司从内部管理出发过于追求合规风控，或者是精细管控，对于客户价值创造有所忽视。面对市场和客户的变化，流程内容需要不断进化，坚持回归常识，实现客户和企业双方的真正增值。

华为公司创始人任正非曾在内部会议上提过流程三点作用：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。

对于客户来讲，以友好的方式正确、及时、低成本地交付，就是客户价值。

对于企业来说，各组织以相对简单且合规的流程协同、高效、低成本地完成端到端工作，就是企业价值。

在做流程增值分析时，ASME(American Society of Mechanical Engineers)分析法是一种常用的方法。它以表格的形式描述和分析流程活动，如增值活动、非增值活动等，在具体使用中可以进一步把增值活动细分为客户增值和企业增值两类，非增值活动分为必要和非必要两类。

接着在流程优化再造时，可以基于ESEIA法来设计流程方案，即消除（Eliminate）、简化（Simply）、填补（Establish）、整合（Integrate）和自动化（Automate）五种方式，比如对于增值活动可以考虑能否通过信息化方式等自动化，对于非增值活动尽可能消除或简化等。

例如某企业为了进一步落实客户价值创造的管理导向，不再仅仅以绩效管理的方式考核结果，也不再通过打补丁的形式发布专项制度，而是直接将其融入相关流程之中。比如在产品定位流程中，填补（Establish）客户画像校准、竞品联合调研等活动，并配套客户问卷模板、客户深访提纲模板、竞品联合调研模板等，实现流程活动的固化。

上述企业在流程优化中充分引入行业优秀实践，并结合业务一线意见设计自身的最佳方案以实现流程增值。如在招采流程中细化明确合理低价中标的具体条件，在技术符合要求情况下，竟标最低价满足下列条件即为合理低价，优先推荐中标：

①技术符合要求，措施费合理；

②投标最低价偏离标底不超过10%；

③竞价下浮率不超过25%；

④最低价无明显不平衡及过低项；

⑤多标段价差不超过2%；

⑥经济指标不明显偏离近3个月定标项；

⑦与历史竞标价无明显差异；

⑧……

若有不满足项，可考虑次低价是否满足上述条件，综合评判是否推荐中标（按标序依此类推）。

又如B企业以协同增效‰为目标，通过三重漏斗筛选公司当前阶段的X项重难点事项，通过四种方式开展流程再造，以最小的管理投入，解决最切实的痛难点问题，实现事半功倍的效果。如下所示：

结合当前客户需求和行业形势变化，从弹性进度、精进品质、预控风险三个维度进行筛选，并通过穿透分析痛点背后原因，将筛选事项划分为待整合拉通、重突破卡点、需固化执行、需综合提升等四类，采用整合打通、消除重复、标化管理、固化保障四种方式开展流程再造。

比如结算管理、清算管理从管理要求上都是竣备后1年完成，但工作界面尤其是时间界面不清晰，经常出现前松后紧，两个要求无法同时满足的现象。通过明确两者的交接界面、时间界面，实现了联动提速。

再比如对于项目的检查有风险类、品质类等多种，分别由不同的部门牵头来做联合检查，对于参与检查的部门、被检查对象来说都有重复的工作。通过将品控风控检查二合一，并升级为客户敏感点负面清单管理，实现了客户、企业的双增值。

三、机制更支撑：三方参与机制贯穿各环节

流程体系在规划、建设、运行、再造等各个环节都需要一定的机制来支撑，要不然流程工作质量就难以保障，容易出现流程建设低效、流程运行失效、业务与流程“两张皮”等现象。

一般来说，流程工作会涉及到流程管理部门、流程责任人、流程用户三方，相互之间各司其职、有效协作，才能实现整个流程体系的高效运转。

流程管理部门组织流程责任人与流程用户，统筹整个流程体系的规划和建设，并开展流程运营管理与数字化工作。

流程责任人是流程建设和优化的主体，获取流程用户的问题/需求反馈，并对其宣贯培训，监控自身负责流程的运行情况。

流程用户即流程的使用者和执行者。

例如C企业构建流程再造落地1234机制，即一体运营，两级联动，三全落地，四步闭环，明确集团总部与下属子公司在规划建设、宣贯培训、落地执行、优化迭代四个环节的角色分工。

在流程规划建设环节，总部各流程责任人收集流程用户意见反馈达1000条以上，并且在流程管理部门的组织下开展现场评审优化会85场，通过与咨询方在内的四方研讨，最终接受意见数量60%以上，达成了集思广益建流程、认知一致促落地的目的。

在流程宣贯培训环节，总部流程Owner首先交底培训下属公司流程Owner，使其成为子公司流程落地的种子，进而开展集中的培训宣贯。

在流程落地执行环节，由于子公司的区域跨度较大，市场、客户、政策等有一定的差异，子公司需在总部流程框架内做属地深化，以便流程水土相符、有效落地。

在流程优化迭代环节，子公司需强制执行一段时间（1年以上），方可根据执行情况，开展限定数量的活动级别的流程优化，经总部评审后做整合优化，供集团整体或部分区域执行。

又如D企业围绕流程落地，建立了3+3+3立体化保障机制，即通过计划管理拉动流程活动的准确、及时完成，通过监督、预警、考核等方式做过程动态跟踪监控，实现对于流程的推动保障，通过流程体系底层的流程Owner、流程审计、流程绩效管理等驱动落地执行。如下所示：

结语

回归业务本质，满足客户需求，是不可动摇的常识。构建回归业务本质的流程体系，从架构、内容、机制三个方面更进一步，从而“更韧性”，让“流程”回归“流程”，流程回归业务，以韧性穿越周期。