目前物业企业增值服务普遍聚焦为五大核心业务——资产经纪、社区零售、到家服务、美居业务和空间运营。近两年随着地产开发交付量显著下降，资产经纪和美居业务整体规模快速下滑，与之相对，社区零售成为这五大业务中增长最快的业务。

有机构统计2022年社区零售占社区增值服务收入的比重已达到19.06%，较上一年提高了2.04个百分点。

但需要注意的是，社区零售是一门“弯腰捡硬币的生意”，大品牌运营商强势，渠道下游竞争激烈，使得其毛利空间不断被挤压，物企即便有“地利”的优势，也很难与互联网巨头“硬刚”。在这种情况下，物业社区零售业务的定位、模式、实现路径和组织机制保障等需要新的思考和策略。

一、业务定位： 基础服务提供者→增值业务经营者

社区零售不同于其他社区增值服务，如资产经纪、美居业务等只在特定项目、特定场景存在，属于项目阶段性的低频高利业务。

反观社区零售业务，是贯穿项目管理全生命周期的长期高频低利业务。

与此同时，社区零售业务对于物业平台的粘度、活跃度、增值业务品牌塑造，以及对其他社区增值服务的串联和并行都起着不可或缺的作用，这也是物企无论规模大小均会试水社区零售业务的原因。

但是，蜂拥而入社区零售也难免出现一些乱象。

据第三方机构数据，当前物业社区零售78%的销售额来自于物企员工及集团内部企业员工、物业体系内相关合作供应商购买，物业社区零售50%以上的业绩来源于“三节”（端午节、中秋节、年货节），节日礼盒、员工节日福利内购变成了驱动物业社区零售业绩增长的主要因素。

以某物企区域公司为例，对外宣称周销大蒜5万斤，但深入了解其业绩的产生方式实际为硬性摊派，项目经理100斤、主管50斤、领班20斤……，不知项目经理扛着100斤的大蒜回家心里该作何感想。

头部物业公司动辄数万员工，一年自销数千万上亿的销售额不难，但长此以往，项目一线对社区零售业务会产生极大抵触情绪，也违背了基本业务逻辑，自然难以持续，且会伤害基础服务品质。

在移动互联网浪潮涌动的这15年里，社区被电梯广告、快递、中介、外卖、团购等专业平台一一“攻破”，现在物企想在各大电商、团购、本地服务巨头等手中分一杯羹，了解如何满足用户需求，并解决某些特定场景下的用户痛点，是业务出发点和关键策略。因而需要明确各类社区增值服务的定位，组合各业务形成产品矩阵，并进行“一盘棋”的统筹规划。

对各类社区增值服务与基础物业服务间的关系进行综合分析，社区零售业务属于“业务基础层”类别，社区零售业务与快递等其他业务类似，均是需要以权益和福利来引导和培育用户认知的业务，基于此支撑物业企业由基础服务提供者逐步转向增值服务业务经营者。

因此，回归社区、下沉到一线、挖掘业主真实需求、深入业务环节、解决用户痛点，是每一家物企开展社区增值服务特别是开展社区零售业务的必修课题。

二、业务模式： 平台 or 自营？

物业社区零售常见的业务模式有两大类：联营模式和自营模式。自营模式还可分为伪自营和自营两种。

在2022年之前，对于未上市物企来说，核心关注利润贡献，一般采用联营为主、自营为辅模式；对于上市物企来说，由于业绩增长压力大，有一定比例的物企采用伪自营模式；部分物企则将社区零售作为增值服务战略规划的重要一环，如绿城服务，选择在部分业务上采取自营模式。

在行业转向有质量发展的大前提下，物业企业在模式选择上发生了一些转变。

三种模式各有优势，但被资本市场“催生”的伪自营模式已不可持续。

一方面，在伪自营模式中，物企尤其是负责落地执行的物业区域/城市公司，在商家供应链选择上多以中小商家为主，商家需承担货款结算的全额发票，受制于小规模纳税人和一般纳税人的区别，商家往往需要降低业务扣点利润或抬高商品售价来冲抵税点差额。更有甚者，在家电等团购业务中，采用由商家收款，月底商家把货款整体汇入物业企业、月初再结算回商家的情况，原本家电团购业务3%-5%的薄利，这样一来一回已所剩无几，社区零售变成了“刷营收”的业务。

另一方面，对于物业企业来说，伪自营模式虽然获得了收入，完成了业绩指标，但拉低了利润率和利润额；对于消费者来说，商家将增加的额外成本转嫁到了商品售价上，消费者没有得到任何实惠。

整体来看，联营与自营相结合的模式更为符合当前的发展要求，近一两年越来越多物企在自营充电桩、自营售水柜、农场直采+周期性市集销售等自营社区零售模式上取得了不错的营收和利润。

三、业务实现路径： 平台搭载 or 自建 or 加盟开店

增值服务对客平台建设可分为三种形式：

第一种形式是围绕基础服务的报事报修、开门、投诉建议、费用缴纳等开发的物业线上APP平台，其中会搭载商城购物的功能。

从用户认知角度看，这属于工具类平台而不属于消费类平台，就好比万能wifi钥匙APP和淘宝APP同样拥有8亿用户，但两个平台的功能和属性是完全不一样的，在用户使用场景和用户价值上天差地别。所以，这个阶段的平台对物业社区零售业务的加持效果并不明显。

第二种形式是以增值业务为主体单独开发微信/支付宝小程序。

小程序属于是用完即走，用户留存难、促活难、复购难，且受限于自身研发能力带来的营销功能短板，因而仅对大型活动统筹有一定的益处，但对于日常销售则难以触达，毕竟项目一线人员没办法做到时时向业主推荐和营销。

第三种形式是采买外部专业成熟的专业小程序平台加盟开店。

从实际效果来看，不论是开发成本、营销功能加持还是后端的用户分析、数据采集和订单结算，外部平台均明显优于自研平台。

目前在同一家物业企业内，对于不同增值服务，可能同时存在着以上三种形式，这就给平台销售数据归口管理及各社区增值服务业务协同带来了极大的挑战。

例如，有的物企在总部层面除有社区零售小程序外，还有美居小程序、到家服务小程序等，各业务条线通过各自平台垂直向下管理，到了区域/城市公司层面，出于其自身招商、上架、活动统筹、结算等需要，又采买了小程序平台，如此一来就把原本不大的流量池一切再切，业务协同无法打通，用户数据彼此孤立，难以产生价值。

所以，物企在社区增值服务落地过程中，应在总部产品研发部门和业务统筹部门间，就线上平台规划审核做好把关，做好各小程序的拉通及销售数据管理和业务资源的协同。

四、组织架构&机制： 是否适用？如何激励？

目前物企社区零售业务多是沿用基础服务业务的组织架构设置，即“总部-区域/城市-片区/项目”的组织架构形式。从实际情况来看，这一架构在业务传导上往往存在总部热火朝天、区域/城市不冷不热、片区/项目冷冷冰冰的情况。

对于全国型物企，多城市、跨区域的项目分布，使得总部社区零售运营人员和一线业务实际开展情况脱节，而真正了解项目业主需求的一线人员并不能主导业务方向。

为了解决这一问题，一些头部物企在社区零售等增值业务方面开始采取专业化公司运作，在业务组织搭建、专业人员招聘、业务传导、成本核算、业绩考核、薪酬激励等方面主动适配业务的发展需要。

而对于绝大多数中小型物企，受制于业务规模体量，更倾向于选择物业基础服务组织架构来搭建社区增值业务组织架构，这在初期能够满足业务发展需要，但从中长期来看，可能会成为社区增值业务发展的掣肘。

社区增值服务组织、人员与物业项目组织、基础服务人员间进行专业分工是必然趋势，专业人做专业事，基础服务则更多扮演着帮助社区增值服务业务转化落地的角色。

再进一步分析来看，全行业中几乎没有哪家成功的电商平台是单纯依靠人员不断推荐、触达、转化而实现成功的，更可能是在平台推广初期靠人海战术和补贴来拉新，培育用户习惯并抢占市场，最后还是要回归到依靠平台提供的产品和服务优势来留存和转化用户。

在这一点上，物企应一方面明确设置针对项目一线的社区增值服务激励，鼓励其促成转化；另一方面要从产品和服务本身出发，保证产品及服务能吸引用户、打动用户，以实现业务营收和利润的增长。

结语

物业社区零售业务仅是社区增值服务的其中一项，该业务会随着物业服务品质、资源能力积累程度而持续线性增长。以社区零售业务为例进行以上四方面的思考与分析，希望能够将行业先行者在业务开展过程中遇到的问题和经验进行总结，为广大中小物业企业提供一些启发与借鉴；对于其他社区增值服务业务，也需要物企从业务定位、业务模式、业务实现路径、业务组织机制保障等方面，不断审视业务提效方向及具体举措。